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这里我总结了几点经验：
1、找到有资源的人之后，要不你把他吸纳进来成为你团队中的一员，要不维护好，成为你外部的利益相关方。总之，你成功了，对他有好处，大家在一条船上。
2、我们的团队在从销售转化的时候遇到最大的难处是，优秀的置业顾问不一定是渠道拓客的人选。很多置业顾问都是优秀的“*手”，但是渠道拓客需要的是“猎人”。最初要去寻找需求，然后再去创造增量，从盘根错节的线索和关系中去理顺，接近目标，想办法把“猎物”带回来。
3、在销渠一体化的团队中，其实渠道人员不好选择，最后慢慢你会发现，渠道人员往往不是选出来的，而是慢慢显露出来的。他们更有主动性，愿意去尝试不确定性工作，需要去鼓励他们。
（三）销售渠道一体化管理是一种选择
前面提到销渠一体化，我在这里做一个单独的补充，销售渠道一体化不是必然，但有几个好处：
1、有利于考核：渠道带访越有针对性，成交情况越好，但是现实中渠道带访量会越来越大，这样转化率就下来，但又没办法要求渠道不带访，这是矛盾的地方。销渠一体化是将数量、质量的矛盾转化为一个成交战队、小组自己的目标导向和取舍，谁也不要说谁。
2、有利于小组内部协调：当团队人数有限的情况下，不拆分过多的小组，对于人员外拓、接访的安排可以在组内灵活协调。小组内部组合稳定，配合衔接也更加便利。
3、有利于竞争导向：组长组员是可以PK的，根据业绩达成可上可下，不会割裂开接待能力和拓客能力造成成交率的波动。
总的来说，销售渠道一体化可以转化矛盾，变为动力，便于内部协调，增加团队竞争力。但对于大盘，推盘规模大、批次密集的项目而言，还是要将渠道单列进行管理，弱矩阵方式交叉对接会比较好。
二、拓客过程管控：及时盘客
盘客是把客户不断沉淀下来，逐步升级、递进，需求落地的过程，这一部分既是管理，也是技巧。具体的盘客内容、目的和检查按照下面的节点依次展开：
这里需要注意的是，示范区开放的时候，前面提到的长长的拓客链条就要收起来了，各种互动已经非常清晰地串联起大家，这时候要切忌策划做活动，渠道不知道，大家并行推进但没有结合。
另外，开盘销售情况要迅速反馈给渠道，认真分析认购转化率，倒推客户的渠道来源，去补足。
三、激励机制：除了奖惩，还要做好心理按摩疏导
前面我们介绍了组织落地、保障、分组pk等等方式，最终的激励机制要清晰。
我要强调的是，渠道拓客是一个消耗和摩擦很重的工作，很容易受挫，激励机制不应该只是奖和罚的制度，还要做好心理按摩疏导。
管理者切忌只讲公正，别的不管，应该先疏导，告诉大家为什么这么做，做到了会怎样，然后才是公平。要让大家能在渠道工作中找到成就感，并且有机会抒发自己作为地产人的情怀和感悟，这比单纯给钱更重要。我们有下面的做法：
1、细化考核指标责任到人
针对项目进行多维度多方向的考核，确保目标实现；目标清晰，根据项目首推货量、年度目标制定；指标分解到天，责任到人。
2、拓客PK
渠道拓客团队分为小组，并进行组内和组与组之间的PK。
组内PK：每天对积分评计，第一名给予奖励，未完成分配任务给予明确处罚；
组组PK：项目每周对每组积分进行评计，第一名给予奖励，最后一名进行处罚。
3、分享和培训
每天行业内外知识分享、个人拓客技巧分享。
每周拓客技巧培训、拓客工作总结计划、个人优秀案例分享。
每月组织一次团建提升凝聚力。
4、树立榜样
对业绩、服务表现优异者，设“金牌服务明星”以光荣榜进行公示。
（本文整理自奥园商业地产上海公司营销副总刘墨寒在八点地产学院的直播分享，如需与作者交流，可添加*TravisLiu1942）
