最近笔者跟很多地产人沟通，发现大家对未来都比较迷茫，不知道到底要不要在房地产继续干下去。
一是房地产遇冷，收入骤减，机会越来越少；二是自己干了五六年还是小透明，也看不到晋升的希望。
在笔者看来，房地产肯定可以继续干下去，毕竟是个13万亿的超大市场，基本面还在。而对于晋升问题，除了机遇问题，更需要审视自身，当机会出现时，你有没有抓住？
笔者入行12年，从地产小白，一步步做到项目营销总，管理过百人团队，2017年和2020年带领团队进入全国单盘100强，操盘过两个千亩大盘。带教了六十多名销冠，十多个销售经理，两个项目营销总。
今天就结合自身经历和身边大牛的成长经历，来给大家几点建议，仅做抛砖引玉。
小白——主管级
“高筑墙广积粮”。当你还是小白时候，这个时候你抱着对职场的期待，一张白纸进来。这个时候对你来说，最重要的就是学习和犯错（你没看错，是犯错），也就是所谓的“高筑墙广积粮”，多看多干多想多犯错，这是你积累的非常重要的阶段。
学习内容不仅仅是营销条线的，还要多和其他条线多接触，比如你和设计可以请教为什么我们的楼体要这么排，和客研聊户型、面积段、配比要这么多，和工程咨询建筑施工工艺等，你的学习力会慢慢帮你积累起来非营销的知识和视角，等你以后和他们PK时，你和职能的语言时打通的。
同时行业内的大V也是好的学习平台，推荐几个比较适合营销人的：明源地产研究院、狮范区（行业信息，营销干货）；十点读书、每晚一卷书（策划首选，总结提炼能力和文笔感觉）；秋叶PPT（职场人必备）。
这个是学习显而易见的部分，也是大家最容易做到的，但是一定要每天坚持！
还有一部分是看不到的，比如你们主管、经理怎么工作的，怎么处理问题的，这个需要自己去洞察和思考。这就是向环境学习！这是学习的高阶了。怎么做到呢？很简单，多看多思考！
一定要养成勤思考的习惯，世界上最能拉开人与人差距的其实不是做了多少，而是思考！（并不是行动不重要，思考大于行动）所以这个习惯要贯穿与你一生，你就容易脱颖而出。所有行业的高手，每天都是有70%时间来思考的，30%的时间才是去“做”。
再来说犯错。新人小白不要怕犯错，犯错是你离真相最近的时候，只有犯错之后你才会深刻总结反思。
我给大家举个例子：上个月你是销冠，你会分析你自己没成交的客户吗？当然不会！你们经理都不会，更别说你了。你会分析你客户成交原因吗？也许会，但是分析出来的基本不准确，不是你努力就是你化解抗性化解的好。真正能分析出问题，是在你倒数第一时候，你才会深刻分析。
史玉柱当年说，他直到巨人集团”倒下“时，才真正算是清醒的分析了战略、团队、管理等问题，之前公司经营好的时候，分析的都是虚的。所以，一定要在自己犯错中总结，问自己一个问题：如果再给你一次机会，你会怎么做！然后下次就这么做，再总结反思，这样你进步速度会很快。
最后有个很关键的小提醒：一定要团结一切可以团结的力量，并成为团队的KOL。这样当你被提升为主管后，大家才会服你，因为同级提拔，团队管理难度还是比较大的。
主管级——经理级
负重前行，星辰大海。
1、开始具备管理意识
这个时候，你已经上升了一个高度了，你看问题做事情的高度要和管理层靠拢，但是又不能脱离“群众”，这个度是很难权衡，但是也不是没有办法。
因为此时是个过渡阶段，所以你要利用好自己的角色，及时把一线团队的想法收集起来，去找经理沟通，一是替你一线解决问题，二是让管理团队看到，你已经具备了管理意识，在操心项目的事情了。
但是一定要贯彻项目的核心思路和方向，不能与大方向跑偏，如果遇到冲突怎么办，一定是给一线梳理引导到大方向上去。
举个例子：团队刚经历一次开盘失败，负责人换掉了，大家士气低落，新来的负责人直接上来就给大家高压重罚政策，一线肯定会有对抗情绪，那作为主管的你这会怎么办？直接给领导沟通，绝对不行！朝令夕改不可取。那给团队防水，数据作假？更不行！
这个时候你应该给一线做心理疏导：为什么会产生这样的政策，我们是不是有更好的解决办法，或者换个思路去做，我们先尝试去做成这个事等等诸如此类的，等你做了之后发现不行，再对上反馈目前高压政策不行。
2、专业能力突飞猛进的提升期
重点要说的是，此时是你专业能力突飞猛进的提升期，所以这个阶段一定不要吝惜自己的时间和精力，多做事，多给自己揽活，不要觉得自己很傻，别人爱咋说咋说。
我从主管到经理只用了一年半，就是这一年半我干了很多我们经理甩给我的活，还干了其他条线的活，例如做价格表，写说辞，管理代理公司，管应收账款，更新月度投模测算表等等。而这一年地狱般的经历，夯实了我对营销各个模块清楚了解的基础，有点浴火重生的感觉。
这个时期，你就疯狂的做事，犯错，总结，学习就行了，这是你业务能力飞速提升的最佳捷径。
从业务思路转到管理思路，是个很大的转折，没有积累的经验参考，这时候跟你在小白时期的学习和犯错是不一样，那时候的你学习的技能很容易习得，这个时候你很多时候要靠自己总结和悟性，因为管理思维没有标准化，不是说靠经验就可以照搬的，所以保持多做多总结的态度，那你就会在这个时期甩远很多人。
但别忘了，这个时期除了业务能力外，还要开始提升自己的管理能力。而且这是管理能力培养的黄金时期，因为这个时候的你对管理是萌芽状态，是打基础最好的时期，一定要把握住！
怎么做呢？还是那八个字：做事，犯错，总结，学习！
经理级——总监级
我的心中有一团火，在熊熊燃烧。
当你到经理级，工作地图和界面就有质的飞跃了，这个时候管理能力就要大于业务能力了，所以就是你在管理上的投入大于业务。
接下来我们聊聊管理：
地产营销的管理，其实也简单，主要包含管团队，管事项，管时间。
管团队选人是第一步，也是重中之重！因为人是一切！当你要组建团队时，你必须要做的就是确定自己团队“模型”，即就是你要打造一支什么样子的团队，是一团和气一家亲的还是弱肉强食适者生存，都没错，这个要根据环境和文化来，确定了团队模型，那你就知道你该招什么模型的人了。
比如你们项目是新项目首开，那么大家都知道打首开会比较辛苦，这个时候你需要招来一些能吃苦的销售，那怎么知道这个人是不是能吃苦的呢？问几个问题：能否接受全月无休假，阶段性每天上班到凌晨（很多老油条这会就会迟疑或者不理解，或者直接表示不能），用这种方式吓退那些意志不坚定的人。
所以当你用合适的模型，组建起来的团队，就不太容易出现偏差，因为都是你按照一个“模子”去筛的，这样的团队你带起来就会比较容易成功。
人有了后，紧接着就要做“除锈”动作（除锈是特种兵的新兵训练一个词语，放到房地产就是通过大的工作量进行体力消耗、给到巨大的压力进行心态训练，以及严格的制度规范要求来约束行为，把那些“弱小”的和意志不坚定的，以及野路子的人淘汰出去）。
这个时候绝对不要手软心软，因为加入团队的人很多都是从其他公司来的，每个人的价值观和习惯都不一样，所以这个时候是你给要去除团队身上不好的“锈迹”，这是为你好，也是为团队好。
大概1个月时间，让大家知道什么（行为）是对的什么是错的。重要提示：作为管理者一定不能伤团队的信任！所以有几个原则必须要坚守：1、公平公正公开；2、以身作则；3、赏罚分明，让团队对制度有敬畏心；4、与团队平等对话。
管事项就就简单了，原则就是高效！例如本周六有节点活动，邀约客户来访促进成交。周三还有个全员满意度电话维系，周四还有个成交业主车位意向摸排，一周有多个事情，你看到的就不是要做什么事这么简单。
你看到的应该是：什么时间，做什么事，工作量有多少，收口时间是何时，你要反馈什么东西等等。倒排一下，周一到周五，每天你和团队分别要做什么，一步一步的安排好，让团队很清晰的知道自己这周任务和事项是什么。
然后你需要把所有的可能性都考虑进去，不要让团队东一榔头西一棒子的乱打一气，这就是管事项。笔者从业过程中，见过很多不会管理事项的销售经理、策划经理甚至是营销总，团队对TA的评价是：我们领导一天想一出是一出，把简单的事情复杂化，每天都在一团乱麻中……
推荐大家用GROW模型进行事项管理（如果不知道的，请自行百度），而且这些事项不光是你自己条线的，你要积极的去统筹销售策划渠道和后台，这个阶段你的思维一定是因为你能做总监的事，所以才被提拔上去，而不是因为提拔你了，你才去做总监的事。
再有就是有个小工具：《今日我要做》，你每天下班前，把当天的事项做个销项，还有明天要做的事情，做个梳理铺排。
最后，管理者一定要养成好的工作习惯，你的所有工作行为都是被工作习惯驱使的，那么要养成哪些习惯呢？见下图。
管时间这里，既要管理好你自己的时间规划，还要管理好一线团队的时间，给他们统筹规划好，高效工作，这样你的团队凝聚力和你的管理威信会大大提升。
很多人都觉得自己每天规划的很好，不用刻意管理时间，这个想法是错的，你先试试，拿出一张纸，把今天从9点-下班你每个小时在做什么记录下来，你就会发现，你的时间是可以优化的，而且管理者一定要给自己每天一个或多个整块时间，进行思考，思考事情有哪些，怎么做，做了多少了，下一步该怎么办等。
强调一点：当你能做总监的事情后，你就有可能去当总监。而不是公司给你总监职位，你才去做总监的事情。所以功在平时，做好自己，一旦机会来了，你就会闪耀全场。分享下我自己的心得：
我做销售时，一直在帮新人过说辞（别的组的我也帮），然后我自己业绩也好，所以我们主管离职后，经理让投票选主管，我几乎全票当选；
在某品牌房企做主管时，当时我们经理被干掉了，项目营销总特别懒，把几乎所有销售的事情甩给我做，那会很痛苦，但是我那会可能是全国唯一一个同时管着5个项目的销售主管（*是经理的活），我还学会做了价格表和“投模”。
当经理后，我把业绩做起来后，主动找项目负责人请缨，管起了策划、渠道、后台等，跟项目定位和操盘的事情我都会积极主动的去做，所以当区域公司有了新地，领导们自然想到了我，而且我直接上手了一个新项目和一个尾盘项目，成为公司唯一一个从经理跳级到多项目负责人。
篇幅关系，只能讲一些核心的逻辑和思路，希望能给大家一些启发或者帮助，也欢迎大家评论区积极交流。
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