小结：在成本一定的前提下，一定要想明白成本如何进行分配。
（6）营销
户型不宜过多，给客户的选择越多越纠结，同时展示样板也越做越多。
不定期去市场踩盘，去化好的，去化不好的，找客户需求的趋势。
对品牌的需求，以及硬装的要求，不能同时都好，要学会取舍。
去化的节奏：每开去化都达到了70%，看起来很好，实在每开的量都很少。
（7）运营
怎么平衡供货和去化的关系，市场好的时候没问题，主要是市场不好的时候，怎么能让供货速度和去化速度保持一个均衡？
营销目标和现金流铺排：实际去化情况需要重点关注，现金流不是考核，是预测更贴近实际的发生。
如何确定现金流重点管理的周期：3个月，6个月，9个月，12月？
3个月：最贴近实际；
6个月：更广泛的支出范围，因为通常拿地到资金峰值在5-8个月，对支付的预估会更加准确；
9个月和12个月：更强调的是一个预期的方向。
运营节点和成本支出：目前好多公司为了标准化的管理，按照节点支付，但是实际操作中，很可能出现节点提前完成，那么支付也会提前，这里铺现金流的时候要注意，按照实际。
ALL in操作：市场发展与预估偏差较大，前序融资无法偿还，公司*。
保证资金计划支出的准确性。
根据期望值公式来论证ALL IN操作
期望值=∑发生结果*发生概率
50%概率*盈利80%-50%概率*亏损60%=10%，能不能投（不是值不值得投）
房地产现金流管理未来趋势
如何破解现金流难题
1、合作共赢（共担）
作为本土中小房企，建议放下身段，强强联合，不选择合作，将来很可能退出市场，放下身段和面子，合作共赢。合作可以相互优势互补，也可以减少拿地成本，增强项目风险的抵御能力。
2、相关多元化布局
材料环节：联合采购，中城联盟，收购产业链中的工厂。
服务环节：服务于前端的家居，服务于后端的家居，利于去化和品牌影响力，也更能掌握客户的真正需求，反推地产产品力的改进和提升。
施工环节：景观（税筹融资），家装（满足个性化需求，促进去化，提升品牌），总包（管理费收入，品质提升，税筹）
3、动态的货值管理
经营性现金流的来源主要来自销售回款，而动态货值管理是通过对各阶段，各区域，各城市的货值盘点得出：
1） 未取证-已取证未售（各阶段库存）-已售，得出需要弹性供货管理的方向2） 库存管理，库存的判定和任务的分配
3） 分面积段统计占比，主要看，优质资产和劣质资产所占的比重
4、重资产和轻资产
轻资产和重资产搭配。
现在拿地，对商业自持，以及房源自持越来越多，怎么做？
如何实现零成本持有是研究的一个基本方向和拿地的一个基本逻辑。
同时多多思考重资产能干什么，一无是处吗？
5、深耕型与机会型
因为范围的边界和管理半径的限制，本土企业或者中小房企很难发现外面的机会，所以深耕显得更加关键。
如何深耕，必须做到以下几点：
1） 体系要完善，机制要完善，制度要完善（激励，考核，人才培养）
2） 营销卖点到产品符号
3） 提升软件品质，服务
4） 匍匐前进，占领城市
5） 本地客户研究透彻，竞品企业研究，一定要找到他们优点和缺点
6） 做战略目标时，尤其是销售目标，一定不要只看规模效应，同时要结合财务报表的，设定红线，比如负债率，这关系到房企后面的生存状况
7） 金融视角看公司-我们公司的成长到底为了是什么？
来源：米小侠（id：gh_73d6d109bf13），本文已获授权，对原作者表示感谢！
