大家好，继续我们的国企改革陷阱系列，本期我们聊流程。
流程，在很多单位其实都是鸡肋，因为食之无味，弃之可惜。
很多单位都有流程，甚至流程的画法，还挺标准的，但是我要说的是，这些流程都是废纸一堆，毫无价值！它存在的唯一价值就是拉动GDP、刺激消费。当然，如果流程打印浪费的那些A4纸，如果也算消费的话。
近十年来，商学教育的普及，有些企业领导要么是企业管理相关专业毕业的，有些是读过MBA、上过总裁班之类的，再不济也听过很多培训神人的课，对于流程管理，可以说非常熟悉！但是流程管理这门技术，入门很容易，真正掌握核心就比较难了。
为什么这么说呢？下面我分几个方面，慢慢聊。
先说第一部分，国企在流程管理中，存在哪些问题？
一、有流程图，无流程
就像很多人拿起毛笔都能写几笔，但是绝大部分人写的只能叫“毛笔字”，没有问题，但是不能叫书法。
很多国企人员基础素质非常高，流程图和文件做的也不错，特别是一些流程表达，从一个管理咨询师的角度来看，我觉得都是具备专业水准的。但是这些仅仅限于流程图而已，所以我给他们概括为“有流程图，但是没有真正的流程”。
话说道这儿可能显得很绕？为什么有流程图，没有真正的流程呢？流程图不就是流程吗？
因为流程的核心是提高效率，具体来说是：
1、通过精细化管理提高受控程度 ；
2、通过流程的优化提高工作效率；
3、通过制度或规范使隐性知识显性化；
4、通过流程化管理提高资源合理配置程度；
5、快速实现管理复制。
很多国企的流程管理，充其量只是个“新瓶装旧酒”。
举个例子，比如企业设备采购流程，之前没有流程图固化的时候，是6个人签字，画成流程图之后还是6个人签字！画这次流程的目的，仅仅是把之前的流程现状全部搬到书面上，用流程管理的语言来表述他。
这就是典型的“新瓶装旧酒”。
因为流程管理的精髓在于识别风险点，去掉非增值环节。
既然是需要签字，肯定是存在风险点，才去设计签字的流程。如果不涉及风险问题，这种签字就是一种隐形的浪费，是应该去掉的环节。
二、流程就是“一支笔”
在一线干了这么多年管理咨询，见过很多国企的审批流程，有一些确实把“董事长”这个职位，硬是干成了“搬砖”的体力活。
因为他那个企业，大小事都是他一支笔签字，可以毫不夸张的说，从早晨一上班，大家办公室外面排队签字，一直签到下班，这中间扣除老大去WC放水的时间，其余的时间真的是都在干活。
网上说的那种每天工作25个小时，可能就是这种。
但是我从来不欣赏这种劳模。
因为你身为企业的负责人，你应该更多的考虑的是全局，做战略层面的思考，谋划布局的是未来三年五年的事，而不是未来三个小时。
当然爱抬杠的人一定会说，企业领导哪有这么多“战略层面”的事情需要考虑。这种说法恰恰暴露了对企业管理实际状况的无知，作为领导考虑的问题，往大了说叫“战略”层面，换个角度说，是“结构层面”，说白了就是“定游戏规则”，“定规则、明奖罚、强监督”。而不是“最大的规则就是没有规则”，那样的一把手一定会在“文山会海”中沦陷。
企业在授权体系方面是存在硬伤，基本大小事都得负责人一支笔签字。在这种背景下，最爽的其实是中层，为什么呢？
因为如果你在这种企业里工作，你是一个部门的领导，如果老大是这种风格，也就相当于你不需要再做深层次的研究和思考，有问题直接扔给领导，让万能的领导给你解决，消耗领导的精力，自己以逸待劳，工作养生两不误你不说爽不爽。
这种情况在企业里，说好听点，叫企业一把手能力强；说不好听的，就是“问题垃圾桶”，所有中层每天丢垃圾的地方。
所以，我做国企咨询的客户，如果是这种类型，我一般都会帮助他设计授权体系。公司每个管理层级，哪一级负责提报，哪一级负责审核，哪一级负责审批，哪些事部门长就能做主，哪些事副总说了算，哪些是总经理审批，哪些事必须是董事长。把这些关键事项全部梳理出来，分级分类进行管理。作为企业负责人，只需要关键那几个最关键的事情就可以。其余的事情，大家分而治之，各司其职，权利很明确，同时责任也很明确，出了问题打谁的屁股一目了然。
三、流程就是“墙头草”
这条说的是流程的随意性。
见过一些公司，一开始制定流程的时候，也是信誓旦旦。
实施中，有些领导觉得“不方便”。怎么个方便，就不举例子了，大家可以脑补一下。
反正就是不能随心所欲。于是乎就对流程改来改去。
我去的时候，他们已经懒得改了，企管部的人给我说，这几个领导都不用流程了。
四、流程僵化
很多流程固化以后，没有根据客观发展的实际状况进行持续优化，导致现有流程对于效率提升作用不大。
以上四点，是我个人认为，国企改革当中的流程管理现状的不合理之处。
那么如何做好国企的流程管理呢？下面我谈几点个人建议。
第一，科学设计企业的流程框架体系。
简单来说，就是把整个企业的管理划分为若干个小块。
比如对外的业务管理，对内的内部管理；或者按照职能，把企业切分成比如财务管理、战略管理、人力管理等等。
不同的维度有不同的划分方法，但是这个划分必须符合MECE这个原则，就是“彼此独立，完全穷尽”。
我们常说的28原则，这个80%的关键事项，都应该包含在这里流程框架里。
第二，流程设计，必须在“风险和效率之间找到平衡点”。
必须要基于“精简和便于风险防控”，从“识别关键风险点和干掉非增值环节”的视角去审视，企业流程，而不是人为制造一堆繁琐的大流程。
第三，坚持“试点-改进-推广”方法。
流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。
同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门
第四，“持续改进”是永恒的话题。
企业管理的万能公式是“实践——认知——再实践——再认知”，所以“持续改进”是永恒的话题！
流程也是同样的道理，在流程框架的基础上，在实践中不断优化流程、精进流程，在风险和效率之间不断寻求平衡。
国企改革陷阱系列，下期继续。
