在房地产经纪行业中，有一个对比极为鲜明的现象：所有的房地产经纪公司，无论公司影响力如何、市场规模如何，都在强调述职的重要性，也在重点抓相关的工作。但到了真正落实述职的时候，效果却出现了云泥之别。有人通过述职迅速认识到自己的问题和不足，列举出详尽的解决方案，并积极落实。有人述职PPT（演示文稿）做得很不错，对上一阶段工作中存在的优点和不足描述得详略得当，但走出报告会场后却没有丝毫改变，不足之处依旧不足，优势的点也因为市场变动而成了缺点。经纪人如此，门店、大区甚至整个公司也是如此。这不禁让人深思：为什么同样的工作会存在如此大的差距呢？
其实，关键原因在于不同的人对述职的态度与认知存在差异。那些原地踏步的人只是把述职视为工作的一部分，只不过交互的对象从业主、客户变成了自己的领导。在他们看来，这项工作无法产生直接的收益，因此总想应付了事，认为只要讲一讲数据和案例就行，不会去主动思考数据与案例背后真正的逻辑与原因是什么。而优秀的员工所做的正好与这些人相反，差距也就由此产生。
如果跳出经纪人与经纪人、公司与公司的对比，从一个管理者的角度去审视述职的真正价值，就会发现它的本质逻辑并没有改变，都是发现问题、分析问题、解决问题、总结经验、完成成长，只是从不同的角度看到了不同的呈现过程。具体而言，述职对于一名管理者的价值体现在四个方面：问责、聚焦、识人用人以及洞察与成长。
01
问责
完成门店业绩目标需要经历一个由近及远的过程，依赖于团队中每个经纪人每天脚踏实地的工作。从经纪人的角度来说，在具体的工作场景中他们需要面对成千上万、各不相同的业主和客户，在与业主和客户沟通、斡旋的过程中，出现差错几乎是在所难免的一件事。而且每个人的领悟能力、接受能力、学习能力都不尽相同，时间久了，经纪人与经纪人之间便会拉开差距，处于团队底部的人必然会拉低整个门店的市场竞争力，进而影响门店业绩。除了团队内部，市场环境的变化、政策的改变等诸多因素也有可能导致门店业绩下滑，甚至完不成目标。此时，管理者要做的就是问责。
关于问责，首先需要明确的是问什么？在实际工作中，有一部分管理者采用的是简单粗暴的管理模式，即早上开会定目标，晚上开会看结果，至于中间的时间经纪人是在打游戏还是在闲聊则全然不管。这种“只问结果不问过程”的管理模式不能为经纪人提供指导与支持，不仅不利于经纪人的成长，更不利于目标的达成。在这种情况下，管理者进行问责，更像是为了KPI（关键绩效指标）而问责，是一种无效问责，甚至是一种可以视为负能量的问责。
一次有效的问责应当以发现问题、分析问题、解决问题、总结经验、完成成长为本质目的，这样的问责才能为团队发展、为目标达成提供助力。一般而言，有效的问责可以根据工作的进展从以下三个角度入手。
1. 目标问责
目标是团队内所有人都需要明晰的一件事。以北京链家为例，公司的高层会不定期地直接打电话给经纪人，问他们的重点工作是什么、目标是什么，以及为什么要如此安排。因此，管理者在制定目标时，会向员工讲清楚目标是依据上一阶段的哪些工作、对哪些方面的指标进行迭代和优化而制定的。比如北京链家某大区90天以内新增的房源销售得特别快，效率非常高，但是150天以上的房源销售效率却十分低下，基本上没有经纪人愿意接手。所以管理者为这个大区制定的工作目标就是尽快解决沉底的房源。
按照链家的理念，如果经纪人对目标不清楚或是了解得不全面，就意味着队伍思想没有统一，思想不统一，目标必然无法顺利落地。从链家的经验来看，目标问责操作很简单，但直接有效。
2. 过程问责
从经纪人成长、团队成长的层面来说，过程远比结果更重要。管理者一定要紧盯过程，要明确为了实现目标我们该做什么，能做什么，需要投入哪些人力和物力。举例来说，一家门店的报盘率是50%，他们制定的目标是60%。管理者首先要做的就是往下拆解，确定各类房源的来源渠道及占比，以及占比是怎么来的，对这些问题都要清晰地掌握。一般而言，如果市场没有在短时间内发生剧烈变化，或者公司没有突然调整某一项战略，各类房源的占比就是一个相对稳定且准确的值，具有较高的参考价值。收集到以上信息后，管理者就要综合考虑信息、团队、市场等诸多因素，制定从现状到目标的达成路径，即进行过程管理。
“在过程中会遇到什么问题？”“有哪些应对方案？”等问题同样属于过程问责的一部分，管理者可以借助一些管理工具和方法（如OKR）去拆分过程，明确其中哪一项或哪几项的达成是最有难度的，并制订出相应的解决方案。当然，问责的内容不只是任务，人员、团队、资源都是管理者需要提前思考和拆分的点。过程问责是非常有必要的，否则市场或是团队稍有变动，就有可能影响整个目标的达成。
3. 结果问责
从管理者和公司的角度来说，结果比过程更重要，所以结果问责同样十分必要。结果问责主要是为了确定团队是否达成了既定目标，也就是自己与自己比。还是以北京链家为例，他们在制定目标时，并没有把整个市场当成一盘棋去下，而是根据大区上一阶段工作的具体情况、在本商圈的规模覆盖率估算出下一阶段的目标。房地产经纪行业中有一个概念叫商圈产业化，主要体现为每个商圈都有其独有的特点，如房源的属性（是公房还是商品房）、业主和客户的构成及特色等都存在着很大的区别。这种区域与区域之间的巨大差异，是不动产交易的一大鲜明特色。管理者在制定目标时需要“区别对待”，结果问责时同样如此。除了与自己比，还要与大盘比，假如公司整体增长了20%，而本区域的增长幅度属于“拖后腿”的行列，那么管理者就要对结果担责、问责。
问责背后的逻辑很简单，就是定目标、保过程、看结果。为了确保问责质量，管理者无论是自己述职还是听取别人的述职，都要时刻保持对数据的敏感度，要认真思考目标是什么，这么制定的依据是什么，结果如何，从哪些方面改进，搞清楚这些数据代表了什么，市场定位又是怎样的，只有做到这些，才能真正做到有意义、有价值的问责。
02
聚焦
无论在哪个行业、哪个领域，经营都是一件极为复杂的工作，短中长期的每一个阶段都有繁复的目标和规划。具体到每一天，员工任务的划分，以及员工的培训、指导、晋升等一系列工作都需要管理者的用心安排，这样才能使整个团队有条不紊地发展、成长。在这些如同一团乱麻的事情中梳理出逻辑、分清轻重缓急是非常重要的，“磨刀不误砍柴工”说的就是这个道理。
梳理工作的重要程度，也就是给工作定性，比如是否重要、是否紧急、是否值得长期投入等。管理者可以借助一些方法和工具，比如最简单直接的四象限法：既重要又紧急的事情应该是当前的重点工作，需要重点投入人力和精力去完成；既不重要又不紧急的事情，则可以给其他的工作让一让路，等有闲余的人力、物力时再去完成。此外，还可以从投入产出比的角度对工作进行划分：高投入、高产出的工作应当长久地坚持去做；低投入、高产出、见效快的任务，应该马上组织人手去完成；低投入、低产出，高投入、低产出的工作则要酌情考虑，甚至可以直接放弃。
不只是工作任务的梳理划分可以使用四象限法，对经纪人的划分同样适用：能力强、意愿强的员工应该放在第一象限，该奖励的奖励，该晋升的晋升。他们值得管理者和公司重点培养，甚至树立为员工的标杆。能力强、意愿稍弱的员工可以放在第二象限，他们多为老员工，可能每天的活动量很少，但有实实在在的业绩。对于这类人，管理者要做的就是不停地鞭策，给予他们一定的压力和成长的动力，比如为他们制定高目标。意愿强、能力有所欠缺的员工可以放在第三象限，新人大多属于此类情况，需要公司通过定期培训、师徒制等进行长期培养。第四象限则是那些能力弱、意愿弱的员工，对这样的员工，直接淘汰即可。
对工作和员工都进行了梳理分类后，管理者就可以清晰地依据划分进行聚焦。在聚焦的过程中，管理者需要遵循以下三个指导思想。
1. 凡事有重点
任何一项工作或目标都有不同的达成途径，但无论其过程如何，工作或目标的核心关键点是不会变的。以市场占有率为例，链家有100多个市场占有率管理指标去提升。可以肯定的是，这些指标都或多或少会有一定的效果，但这并不意味着链家的经纪人一定要在实践中完成全部的指标，绝大多数员工主抓的其实只是其中几个指标。第一关注的是报盘率，因为它是一个不可忽视的前提，如果连楼盘都没有，又何谈与客户建立联结呢？第二关注的是成交效率。成交效率是一个庞大的指标，它会牵扯到许多带看的指标。因此，管理者在梳理任务本身的重要程度之外，还要抓住任务背后的核心关键指标。
2. 讲重点
这一点在做述职报告时尤为重要。经常会有一些管理者为了突出自己的重要性，在述职或与经纪人开会时大篇幅地讲一些无关紧要的内容。其实，这种做法并不会取得他们想要的效果，反而会适得其反。经纪人会因为长时间抓不住管理者讲话的重点而感到厌烦，久而久之，开会时就会养成“左耳朵进右耳朵出”的习惯，不再重视管理者的讲话，接下来的工作进展也会受到影响。管理者开门见山、直接点题，才更利于经纪人理解、吸收重点。
3. 破题有深度
在房地产经纪行业，无论是头部公司链家，还是刚起步的小公司，大家做的事情都大同小异，很少有什么工作是这家公司能做而其他公司做不了的。但为什么公司与公司之间会有如此巨大的差距呢？深究来说，公司和管理者在宏观层面对行业和市场的理解、对专业知识的掌握都不相上下，很难凭借这些因素拉开公司、经纪人之间的差距。差距最直接的成因其实是对行业的理解深度不同、对市场投入的资源与精力不同。
为什么T型人才会深受行业的追捧？根本原因就在于他们不仅有横向知识面的广度，还有纵向发掘的深度。作为房地产经纪行业的管理者一定要深度理解所管辖区域的市场环境、对核心工作要有深刻独到的见解。管理者是否能做到这一点，将会直接影响整个团队对市场的理解深度和市场竞争力。
遵循以上三点指导思想，管理者就能找到聚焦的关键内容，做好聚焦工作。
03
识人用人
在企业运营的过程中，团队建设及识人用人的重要性不言而喻，而述职为管理者提供了全面梳理团队成员、再认识团队成员的绝佳机会。经纪人与经纪人是不同的，以述职为例，有很多公司的门店会让经纪人以统一的模板做述职，但等到经纪人真正呈现内容的时候就会发现，尽管模板是统一的，大家的述职重点却千差万别。用好每个经纪人的不同之处和优势之处，是管理者在识人用人方面必须具备的基础能力。
那么，关于“识人”，管理者在听取经纪人做述职报告时应当重点关注哪些内容呢？其实，从本质上来说，一个员工能否胜任公司分配的任务、能否顺利地融入团队是管理者用人的关键制约条件，也就是前面的“聚焦”中提到的能力与意愿问题。因此，管理者要从这两个角度出发，通过经纪人在述职时呈现的内容建立起对一名员工的认知体系。
1. 能力
能力分为两个层面：一是业务能力，二是思维逻辑。虽然报告中的数据无法客观、全面地体现一名经纪人的业务能力，但管理者可以通过他的讲解、对数据的分析，在一定程度上了解他是否具备丰富的专业知识，是否有能力推动业务进程，是否能完成业绩和目标。除此之外，管理者还要重点观察经纪人是否有能力总结上一阶段的工作，总结的是否到位、准确，比如是否清楚地阐明了哪些工作做得好，哪些做得不好，不好的原因是什么，改进措施是什么，下一阶段的重点工作是什么。众所周知，经纪人的工作重在总结反思，在经纪人反思问题、总结经验、提炼方法的过程中，有众多可供管理者洞察考量的因素。
思维逻辑主要体现在经纪人对报告内容的安排上。一般而言，一份述职报告遵循的是“总分总”或者“总分”的模式，先从整体描述本次述职的重点内容，然后再分项展开详细的描述。另外，经纪人讲解时的思路是否清晰，言语是否流畅、有条理，也可以作为管理者考量的因素。
2. 价值观
几乎所有的团队都在强调价值观，最典型的例子就是各个领域里的商业大佬都在讲价值观。市场上流传着这样一句话，“三流企业靠管理，二流企业靠制度，一流企业靠文化”，事实也是如此。如果你对房地产经纪行业进行过深入的研究就不难发现，很多管理者在管理一家门店的时候做得非常出色，但是如果同时管理多家门店，就会左支右绌，无法应付。这类管理者崇尚的是以身作则，事事亲力亲为，这决定了他们的管理半径不会很大，公司的发展因此受到了限制。但是反观那些做大做强的企业，支撑它们前进的决定性力量中一定有文化价值观。文化价值观可以统一团队里所有人的认知，增强凝聚力、向心力，将全部力量都集中在一个方向上。
在一份述职报告中，管理者可以从以下四个角度去考量经纪人对于价值观的认知。
1）对待业主和客户的态度
“以客户为中心”“客户至上”等都是企业管理一直提倡的价值观，每个房地产经纪公司都有这样或与之类似的文化价值观。对于这些口号和理念，房地产经纪从业者一定耳熟能详。但喊口号与落实到实际工作中是两回事，有着截然不同的效果与价值。因此，管理者一定要加强经纪人对业主、客户服务态度的认知，推动他们将公司的文化价值观落到实处。
2）对待问题的态度
这一点要从两个层面去理解。第一个层面是员工本身。管理者要在经纪人述职时观察他们对待问题的态度是着眼于长远，还是立足于脚下，不同的态度反映的是员工的不同能力。第二个层面是与团队的关系。房地产经纪行业中经常会出现一个有趣的现象—一个团队换了管理者后，业绩在短期内就有了十分明显的增长。这种现象背后的逻辑是管理者与经纪人团体的契合度问题，也就是对待问题的态度是否一致。链家内部流传着一句话—“进入公司，离开经理”，这句话讲的是大多数员工入职都是奔着公司来的，而离职很多时候是因为与直属经理的认知不同。对于这样的现象，公司不能单纯地将责任归咎于管理者或经纪人，而应该具体情况具体分析。当然，从管理者的角度来说，我们也要吸取经验，改善管理方法和模式。
一个团队需要磨合，这个过程不是一蹴而就的。管理者的管理能力、管理方式与整个团队节奏的磨合也需要漫长的时间。比如行业里有很多团队可能在之前半年或一年的时间里一直没有特别出色的成绩，但在团队完成磨合与沉淀之后，却能长期保持节节攀升的态势。这个逻辑在公司层面也是适用的。
3）对待同事的态度
在如今的市场环境中，任何人都不能靠单打独斗取得成功。房地产经纪行业尤其是一个需要团队作战的行业。一个经纪人的成长，无论是入职培训，还是建立师徒帮扶关系，还是实际工作中的带看、斡旋、签约，都离不开同事的帮助，都是团队协作的胜利。所以，管理者要从经纪人的述职中观察其对同事的态度，并加深团队的融合。
4）对待工作的态度
一个经纪人对待工作的态度，是拼搏进取，还是偷奸耍滑，从他的述职报告中便能看出来。在报告中列举的诸多指标中，管理者需要特别关注重点工作的数据，它体现了员工是否真正理解了团队的工作重心以及对待领导交付工作的态度。比如北京链家曾有一段时间重点考察客户投诉的问题，因此员工在述职时需要花费大篇幅去讲自己被投诉的具体情况，包括主要责任是什么、解决方案是什么等内容。一般而言，管理者制定的重点工作是与团队的战略规划相关联的，如果经纪人对此都不用心，对于其他重要程度次一级工作的态度就可想而知了。
人才是企业经营过程中的一个永恒的话题，人才争夺在房地产经纪行业也必然是一场永恒的战争。当然，人才也并非万能钥匙，想要一个人才在他的岗位上发挥出自己最大的潜力和作用，管理者一定要识别人才的能力特点、用好人才。
具体到述职上，管理者要明白，述职报告之所以要涉及能力与价值观，本质目的就是通过数据识别人才，再以文化价值观把人才拉到与团队同样的节奏和认知上来，只有这样，才能使他们真正融入团队，真正地为我所用。
04
洞察与成长
在述职的前三个价值中，问责主要专注于一项任务的三个阶段—目标、过程以及结果；聚焦更多的是要求管理者看待事情有重点、有深度；识人用人是让管理者从能力和价值观两个角度全面认知经纪人、培养经纪人。而洞察与成长则是从一个更加宏观、更加全面的角度去观察团队内部存在的问题与不足，寻找解决方案，推动团队的成长。
体现这一价值的维度主要有四个，分别是重点关注的数据指标、重点跟进的业务动作、重点关注的资源和重点关注的人员。
1. 重点关注的数据指标
在房地产经纪行业中，管理者需要关注的数据指标实在是太多了，想要把每个指标、每项数据都弄清楚根本是不可能完成的任务。因此，管理者要学会筛选指标，从中找到最关键、最有影响力的指标，以它们为重点关注对象。比如链家经纪人会在述职PPT首页展示一张表格，列举报盘率、成交率、客户投诉率，以及房源端和带看端的关键数据，同时，他们还会将上次的数据与本次述职数据做对比。这种做法可以让没有经验的经纪人清晰地掌握自己应该重点关注哪些指标，并体现到日常工作中。
2. 重点跟进的业务动作
重点跟进的业务动作针对的是重点工作，它指的是管理者要对重点工作的进展有清晰的掌握与掌控。这样做的好处有很多，比如，如果工作方向出现偏差，管理者可以及时给予指正；如果进度有所落后，管理者也可以及时对员工进行鞭策，使他们努力推进自己的工作。链家的一位管理者就要求辖区内的门店经理、商圈经理每天下班前必须对重点工作进行量化跟进，比如一天内的带看量、成交量等。
3. 重点关注的资源
在推动重点业务、提升关键指标时，管理者要明确从区域、从公司的角度出发需要投入哪些资源。
4. 重点关注的人员
重点关注的人员指的不仅是优秀经纪人，还包括低绩效以及零业绩人员，尤其是后两者，管理者需要重点关注。因为根据市场经验，这些经纪人往往会因为看不到成绩和成长的方向而离职，增加公司的人员流失率。从成本的角度看，对比新人、低绩效人员和流失人员三者，对公司造成最大损失的就是流失人员，因为他们的离职会带来许多沉没成本，这是很多公司都会忽视的；其次是低绩效人员；最后才是新人。因此，除了给予足够的关注之外，管理者还要拿出解决方案，推动尾部经纪人的进步与成长。
述职价值其实是一个很主观的因素，出发点不同，经历的具体场景不同，最终获得的价值必然不同。上述四大价值更多的是根据行业发展情况、市场环境以及实战经验综合考量总结得出的，但我们并不要求一次述职报告将其全部体现出来，管理者应当根据公司的发展节奏和实际需求，挑选最契合的价值重点推进，如此方为上策。
来源：本文节选自《链家运营管理工作法》原力场 著，经机械工业出版社授权原创发布
