许多事物的好坏评判，都是对比得来的。比如用“百里挑一”形容一个人的优秀，用“业内百强”来评判一家企业的强大。可以说，对比是评判事物的普遍方法。
企业管理中，对比的“身影”随处可见。树立先进典型、进行销售业绩评比等。在财务管理中，对比更是许多分析方法的基础。比如实际经营情况与预算目标的对比；绩效管理中实际与设定KPI目标的对比；对数据比值、比率进行横向、纵向、多维对比分析挖掘；年度业务计划与年度实际达成进行对比等。
对比产生价值
数据的差异、经营的好坏是通过对比发现的，经营中存在的问题与漏洞，是通过对比来找出的。如果平时差旅费占销售比在0.7%-1.8%之间，突然上个月一下猛增到5%，那一定是有特殊情况发生了。看到对比数据，会引发我们去思考这个月为什么会增加这么多，哪个部门甚至是哪些人增加的，是什么原因引起的增加？增加这么多费用能不能带来收入，能带来多少收入？这样一层层地剥下去，直到真相呈现在我们面前。
有了目标，才能通过对比产生价值。但这个目标该怎样设定才能达到好的效果，使员工更有动力前进，在资源配置上更加聚焦，是需要大量信息数据的支持，选择合理的对比指标为基础的。目标低了太容易实现起不到激励作用，目标过高太难达成又容易让员工消极懈怠。
管理大师德鲁克认为“先有目标才能确定工作”。如果没有目标，员工就不知道要达成什么目的，就无法沿着正确的方向去努力。单有目标，如果没有对比，目标难以发挥作用。只有通过实际执行与目标的对比，才能分析出企业存在的短板。这些短板，就是最需要改进提升的地方。有针对性的对这些短板选择相关的指标，进行对比、分析、挖掘，找到关键点去发力，通过修正、改进这些差距从而达到提升优化的目的。
如某商超企业通过对商品课别的销售和毛利进行分析，发现销量最高的烟酒课毛利排名第四，11.96%的毛利低于行业平均水平，通过对烟酒课产品细分，发现烟酒销售比为30%和70%，烟的平均毛利率为10%，酒类平均毛利在16%左右，其中销售较大的礼盒酒和保健酒毛利在18%~20%之间。11.96%的毛利率低于应达到毛利水平2.07个点。在进一步的挖掘中，通过将供应商贡献毛利与对标毛利进行比较，发现烟酒课中有2家供应商毛利水平在2%~5%之间，远低于应该贡献的毛利率。通过调整与优化供应商，烟酒课的综合毛利率提升到了14.27%。
上述的案例告诉我们，通过实际与对标从多方面、多维度的比较、分析、判断，可以发现各种变化和问题，从这些变化或问题中追踪到事物变化的轨迹，找到问题的根源或某种规律，达到改良与提升的目的，从而为企业创造更多价值。
对标的视角
企业设立对标指标时有多种视角可供选择。可以从内部和外部对标视角选择；从财务对标与业务对标视角选择；从相对指标与绝对指标对标视角选择；实际数据对标和预测数据对标视角选择。实际应用中通常是多视角的结合。如选择的财务指标中既有内部的，也有外部的，有相对指标，也有绝对指标，有已经发生的实际数据，也有为进行预算管理设定的预测数据。
企业内部可以通过与历史最好水平比，与自己设定的目标比，与业绩最好的同事比。通过内部一些指标的对标，可以反思战略实施与业务经营中的问题，找到改进的路径和方法进行优化提升。
通过与外部对标，与竞争对手比，与业内龙头比，与潜在替代者、进入者比，可以增加企业的竞争力度。毕竟企业想要发展、想要领先，必须要走到行业前头，有超越行业的增速。
企业在进行对标管理时，除了财务指标，还要有大量业务上的指标，才能综合对企业进行评价。比如净利润、净利率、销售增长、毛利润、毛利率、ROE、ROI等财务指标。比如市占率、人均销量、产能利用率、产品合格率、客户满意度等业务指标。
绝对指标是用绝对数或绝对差数表示的指标，比如销售额、净利润、本年净增费用，绝对指标直观反映企业经营管理的结果或状况。如反映某一时间段内活动过程结果的指标，如2019年工资总额，2020年1季度销售额，或反映某一时点的指标，如2020年9月27日在职员工300人，库存商品30万件等。
相对指标是两个有联系的现象数量的比率，用来反映现象发展的程度、结构、强度、比例等关系，通过把两个具体数值抽象化，可以使我们对现象之间存在的固有联系有较深刻的认识。相对指标可以使不能直接对比的现象找到比较基础，从而进行对比。如A公司总资产4000万，净利润500万，B公司总资产20000万，净利润2300万，通过这些绝对数值无法进行对比，但通过A公司的资产净利率12.5%与B公司的资产净利率11.5%进行对比，则可以发现A的资产获利能力是优于B公司的。
与历史数据、业内标杆企业数据都是与实际发生的数据进行对比，将实际业务与财务预算、业务预测数据对比，则是对企业实现目标的程度进行评判。
对标维度的选择
面对纷繁复杂的业务模式和多变的经营环境，某一个维度或视角只能代表或反映事物的一方面，无法评判事物的全貌，而对比的维度和视角太多，又无法聚焦突出主题或者陷入一堆指标中迷茫。甚至是在达成一个目标的同时却牺牲了另一个目标。比如质量上去了，可成本也上去了；利润指标完成了，可因为过于控制费用，忽略员工能力的培养，而失去了企业的长期竞争能力。
所以，用什么指标比、跟谁比、如何比非常关键。
比如对于餐饮企业，我们可以采用的评价指标多达上百个，每种指标都针对不同的维度进行评判，比如菜品、店铺、客户、员工、供应商、地址、资金等维度。在选择对标时我们需要从不同的维度选择相应的指标进行不同层面的对比评判，如对供应商的规模与诚信度、配货效率、进货价格与折扣、产品品质、付款政策等方面选择相应指标进行对标管理，从而得出供应商管理的短板在哪里、长板是什么，从而深度研究其改善、优化路径。
实践中，平衡计分卡在许多企业都取得了好的效果。通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个维度之间相互驱动的因果关系，最终达成战略和资源的最佳配置。通过财务与非财务指标之间的相互补充，一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注，一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务目标，实现战略达成。
建立标杆数据库
对标管理本质上是一种数据管理，没有数据，标杆管理很难发挥其价值。指标的设计需要大量的信息资料为基础，通过对这些信息数据进行分类、筛选等清洗加工后，进行分析挖掘，找出适当的指标，如企业内部各类财务与业务信息方面的指标、业内龙头标杆企业的各类信息指标、行业信息指标、环境信息指标、国际同业信息指标、其他优秀组织的最佳实践等。根据行业或企业实际情况与特点进行分类建立标杆数据库。如上述餐饮业分为菜品、店铺、客户、员工、供应商、地址、资金7个维度，对每个维度又分别从效益、效率、增长速度、规模4个方面进行指标选择与设定，建立标杆指标的数据库。标杆管理从战略到目标，再到选择指标和持续改进行动，始终以数据处理为基线，建立完善的标杆数据库从而对企业进行综合评价。研究标杆，根据差距不断分析如何缩小与弥补差距，以达到改进、优化的目的。
下图是标杆管理的循环，第一步，先选择指标，建立标杆数据库。第二步，进行对标管理，对照标杆进行分析，找出与对标的差距，发现自身的短板或存在问题，并努力进行改进，寻找达到标杆的方法与途径。第三步，通过持续不断地改进、修正，实际达到或超越标杆水平。第四步，当达到或超越目标后，再根据新的要求和目标，重新选择制定标杆，优化标杆数据库。
对标管理是通过对标数据学习他人的先进经验改善自身的不足，从而达到或超越标杆，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
重要的场景
同样的事情，因为背景不同会得出不同甚至相反的结论。菜市场白菜卖1.5/斤我们会觉得贵，因为平时我们每斤是花1元买到的，超市的有机白菜标价1.5元/斤我们觉得超值，因为平时卖3元/斤。同样，一家零售业的净利润做到20%大家都会觉得这家企业真了不起，利润可以做到这么高，但如果是一家高新信息技术企业净利润做到20%，和行业平均40%~60%的净利率比，真的很低。
所以判定对标指标的“多与少、高与低”，还需要结合相应的场景来判定。否则得出的结论未必中肯。
在评判对比指标时，一定要结合场景选择，明确标杆选择的原则和对标的背景，增加对商务政策、行业信息、业务流程等的理解，避免出现和之前比增加了5%，认为已经很好，超额完成任务了，可与行业标杆比，却存在10%差距的情况。
标杆管理又称为“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断“测量分析与持续改进”。标杆管理可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，比如常用的平衡计分卡模板。它是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具，许多优秀企业在战略管理上，都采用了平衡计分卡。通过与标杆水平规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，找到管理上的差距，促进企业竞争发展，实现经营管理上的良性循环。
