管生产的人不容易，具体来说是三点：
第一是忙。
是那种不受自己控制的忙。
一旦管了生产，上班时间自然忙里忙外，八小时以外基本上也不受自己控制了。
车间分两班、三班是常态，毕竟公司要充分利用场地、设备设施。
只要有人上班，管理人员心就不能完全放下—最怕午夜凶铃。
第二是烦。
虽然心知员工素质良莠不齐，但有些人的表现真是让人难以置信、无法忍受，以致于不断降低自己的底线，以适应恶劣的生存环境。
虽然人不合适就换，这是一句人人都会说的话，但请神容易送神难，让人离开从来不容易。
面对着不想面对又不得不面对的人和事、躲无可躲，真是烦不胜烦。
第三是难。
没有工作是不难的，管生产尤其难。
管生产的如同以前带兵打仗的将领，不怕敌人厉害，只怕粮草供应不足，更怕自己人拆台。
如今很多公司资金都是不太充足的，钱都得用在刀刃上，所以材料供应时有时无的情况时有发生，生产待工待料在所难免，这就是粮草供应不足了。
至于被自己人拆台，那更是常有的事，不说也罢。
另外，谁都可以让生产停线，研发可以、质量可以、客户可以，这给生产安排和生产管理造成极大的困扰。
当然，最难的还是人员的调配和管理。
现在人不好招，有人就将就用着吧。
只怕订单不稳定，有时需要拼命加班赶货，有时无单可做，留不住人。
管生产的每天都得为人的事伤透脑筋。
要我说，如果你的神经不是如同钢筋般粗壮，如果你不具备天生超强的抗压能力（管生产确实能锻炼抗压能力，但同时也会不断调整你抗压能力的上限，直到你受不了为止），如果你不具备完全的奉献精神，那就没事儿别想不开管生产。
以上，只是我的一家之言。
管生产的不容易，那是各有各的不容易。
在本文里，我谨以我的职场经历，具体谈谈对管生产之难。
文章有点长（超过七千字），这也是没办法的事，谁让我是性情中人？回首往昔，特别容易动感情，总有话说、停不下来。
写不写我说了算，看不看你看着办。
01
我毕业后进入一家国企，在筹建阶段的烘培车间当班长，那是我的第一段管生产的经历。
当时正处在国企的转型转制期，下岗人员较多，新车间有岗位需求，就会不断有关系户被安插进来。
车间刚成立的时候，事情不多，虽然关系户中有些人是混子，年轻气盛的我根本看不习惯，但人员还不算杂，比较好管。
后来开始变得很忙，管生产成了忙的代名词，我的心理就起了变化。
天天在车间里忙来忙去，穿着工作服，戴着蒙头的白帽子，身上散发着洗不掉的食品添加剂的味道，心里很失落，觉得人生不应该这样。
在我的心目中，一盏灯、一杯茶、一本书，悠闲自在，那是我想要的日子（你别笑，这真是我当时的梦想）。
烦闷的心情不可避免地在日常工作中体现出来，记得当时的我，还真把自己当成小领导，动不动就发火。
大多数发火的情形都已淡忘，留在记忆里的，是有一次我实在气不过，操起蛋糕，直接扔向对方。
总体来说，那段经历不太符合刚出校门的我的期望，勉强做了八九个月，过完年后就辞职了。
02
之后的一年多，在经历了生产技术员、培训讲师、加盟支援、区域销售等几份工作后，我被领导相中，成为一名光荣的车间主任。
那是一家主营业务为生产销售烘焙原料的公司。
我所在的车间是烘焙车间，是为销售烘焙原料服务的辅助部门。
它有两项职能：
一是为示范门店供应面包、蛋糕和糕点；
二是为付费前来学习的学员提供实践教学。
后来增加了第三项职能：随着月饼业务的蓬勃发展，它成为了一个颇为赚钱的部门，并发展成为一个独立的事业部。
我的上司是来自台湾的经理，被人亲切地称呼为陈老师。
他经常配合销售团队到各地开烘培展示会，用公司生产的原材料，现场制作面包、蛋糕，并和广大烘培从业同仁交流新技术。
我最初的下属则有四个小组，共三十来号人。
人员大致由三部分组成：
第一部分是八年前刚开业时，公司招聘的第一批生源，剩下七位（四女三男），他们经过八年的大浪淘沙，存活了下来，是陈老师得以依仗的技术中坚，也是学员来学习时的导师；
第二部分是三年前招聘的第二批生源，当初招聘了四十来位，三年下来剩下十五六位，年龄在二十来岁，他们是新生力量，在需要时配合出差，没有出差任务时在车间从事生产。
第三部分是公司在社会上招聘进来的一些熟练技师，年龄大多在四十岁上下，彼此还有点沾亲带故。他们带领没有出差任务的第二批生源，是生产的主力军。
我上任伊始，根本没人听我的，因为没有一个人是我的兵。
我的一言一行，都有人在背后复述给陈老师听。
好在我的表现尽职尽责，赢得陈老师的信任。
他力挺我，在不同场合树立我的威信，让我的工作好做了许多。
我自知根基太浅（虽然食品专业毕业、车间管理经验也有一些），除了从公司借出大部头的台湾食品专业书籍回家看以外，还恶补动手能力，让自己在同事面前不至于太差。
一开始并没有经受太大的考验，觉得在车间转悠转悠，就能拿到不错的薪水，还挺沾沾自喜的，因为在大学同学毕业两年做到车间主任已经相当不错了。
等到月饼季节，那可是真正的考验。
我招了60多名临时工，加上车间的正式工，我管着百来号人。
我像个救火队员一样，这边还没忙完，那边就得过去了，焦头烂额，没有头绪。
加班到深夜是常有的事情，在中秋节前十天左右，那是出货最忙的时候，所有人都连轴转，每天能在会议室里眯上一会儿就不错了。
我身先士卒，真是累人呐，那确实是年轻时才能承受的辛苦，年过四十的人根本吃不消。
那年还只是开始，随后三年产量连年翻番，车间工人越来越多。
回想起来，那时真的很难说是管理，只不过是带着大家做事而已。
我自己只是车间的一个机动棋子而已，哪里需要就出现在哪里。
别人和我一样，只听陈老师的，没有陈老师的首肯，我基本上干不成任何事。
我觉得好累，疲态尽显，再也无意支撑了。
压垮我的最后一根稻草是新任总经理对我的无理要求。
当然陈老师的日子也并不好过，他有一个副手黄老师，随时都准备着接替他。
后来又来了一个小陈老师，是接替陈老师的后备力量。
要知道当年和陈老师一起、跟随着总经理跑销售的还有一位朱老师。
朱老师后来自己离开，成就了陈老师的个人事业。
但显然公司并不放心他。
原总经理和陈老师是老搭档，在长期的共同出差过程中形成了牢不可破的关系，的确非同一般。
但在原总经理身体欠佳退休后，副总接任了总经理。
副总和原总经理是死对头，自然和陈老师不太对付，但当时陈老师在公司也已十多年，在客户层面影响力超强，因此副总接任总经理后，不便找陈老师的错，而是直接命令我听从他的指挥，借着打击我敲陈老师的警钟：让他知道到底是谁说了算。
嗯，有点跑题，还是说说在这家感受到的生产的难处吧：
第一无疑是辛苦。没有人比搞生产的人更辛苦了。旺季自不必说，旺季之后，不知谁突发奇想，增加了凌晨两点的班次，目的是在八九点钟一天刚开始时有最新鲜的面包、蛋糕供应。只要车间有人，我就不能不操心：机器时常有问题、产出时常有异常、人员时常睡过头，我很多时候都是放心不下，经常凌晨开始上班，一上就是两个班。
第二是责任大，一旦产品出现不良，就是批量性的质量问题，如果赶不上发车的时间点、不能保质保量完成店面的订购量，那是会挨批评的，也会在工资单上有所体现。
第三是压不住人，虽然上司力挺、自己以身作则，但还是说了不算（时常就算了不说，把火闷在心里），我做主的事，下属还是要确定上司是不是这样想的，很多时候下属都会直接找上司，也有很多时候上司直接越级。
我活像个傀儡，或者说是传声筒更为合适，反正没人买我的账，我只能埋头做事。
虽然在后期，我招了一些自己的人，试图以新人对抗老员工，但新人太嫩了，没有话语权，要知道在将近二十年前的大多数台企，年资多一年，话语权就多一分。
其实还有一个重要原因，在我知道了我的工资，只是比第一批员工多了50~100元时，我就觉得不可思议：我辛苦多了、承受的责任大多了、付出的多多了，才多了这么一点—怎么想都不划算！
不过，站在公司的角度，车间主任的定位就是这样。
没人会顾及我的感受，也无意为我作出改变，那我只好自己为自己打算了。
在做了四年多车间主任后，我跳槽到了一家北欧特种设备公司，薪水翻了一倍。
03
在新公司，我在物流部（后来并入供应链管理部，没过几年又将物流部独立出来）当主管，管着十多位叉车司机（有两个领班）、三个文员和两个工程师。
相对而言，新公司工资高，员工素质也要高些。
在当时，叉车司机也算是技术工人，用机器干活，活儿又不多。
人轻松，工资也算很高，团队就比较好带。
但在公司的一个生产部门，团队就不那么好带了。
在新任总经理上任的第一天，一线工人罢工停产。
生产经理苦口婆心劝说无效，只得将员工的诉求提上去。
工人有他们的理由：原先工作清闲，没事混混加班，工人拿那些工资还是可以的；现在产量翻了好几番，加班都忙不完，工资没有跟着翻几番，他们觉得吃亏了。
像这样的群体事件，总经理当然不会让它激化，由人事行政总监传话，几番来回后，公司给出承诺（显然是被逼的）、工人复工。
事情是解决了，但秋后算账是在所难免的。
没多久，生产部门的从经理到主管就离职了。
生产部换了新的班子，但似乎很难摆平下面的人。
公司提高了工人的待遇，但没有根本解决交不出货的问题。
我作为物流主管深受其苦，经常就因为这个部门的货物延迟，让集装箱和货车等待、过夜、再过夜。
我在那家公司工作了将近七年，在那七年时间里，生产经理、助理生产经理、生产主管走马灯一样换个不停。
反观主管以下的资深员工，拿着高薪，像看戏一般看着上司换来变去。
想想都觉得滑稽。
04
接下来三四年的时间，我在一家加拿大企业负责供应链部门。
那是一家新企业，唯一的客户来自德国，我入职时唯一的产品还处在试产阶段。
每天早上九点的生产协调会上，生产经理提出的待解决问题都差不多。
长期困扰的技术问题，始终得不到妥善解决，看得出来生产经理很是无奈。
他的直接下属是生产主管。
总经理不明着和生产经理翻脸，但是支持（或者说怂恿）生产主管和他对着干。
产品试验了半年多，客户追究原因，生产经理成了替罪羊，无情地被辞退。
总经理随后也另谋高就了。
新的生产经理是此前不久刚入职的IE工程师，是位法裔华人，28岁的一个小伙子。
他血气方刚，上任伊始就处理掉几个人。
生产主管这下老实多了，那段时间甭提有多配合生产经理了。
产品的基础原理是真空灌注，这个工艺受环境影响太大，白天生产和晚上生产变形量不一样，放三天和放一周变形量也不一样。
为了得到足量的数据，生产经理会同咨询顾问和其他同事，没日没夜地公关摸索。
生产经理做IE工程师时的好日子一去不复返了：晚上老晚离开、周末经常加班。
直到客户要求的最终期限到来，还是没有找到解决方案。
但是没办法，产品必须量产了，公司想办法挨过了这一关。
量产之后，从第一道到最后一道工序，始终有处理不完的质量问题。
说是生产没注重质量控制（开会时经常有人这么说）也不全对，归根结底，还是工艺路线没走通、技术设计不成熟。
客户为试产买了单，也为量产出货的产品买单，但大量的返工、堆积如山的不良品库存吞噬了公司的利润——达不到质量要求的产品客户自然不会接收，业不会为没出货的产品买单。
公司越来越困难，最后到了拖欠工资的地步。
要知道拖欠工资之前，一定会先延迟付供应商货款，这样材料供应就成问题，生产不可避免会受到影响。
更为致命的则是员工不能按时拿到工资，没有积极性可言，生产经理根本指挥不动，产出极低就可想而知了。
那段时间，我时常看到生产经理唉声叹气、神情抑郁。
他满面愁容的样子让我印象深刻。
我挺同情他的，才干了两年生产经理，才三十岁，就显得老气横秋，发际线高出同龄人许多了。
他向我也向全公司的人抱怨，说自己不是生产经理，而是baby-sitter(保姆)；生产主管呢，则是阳奉阴违、背地里使坏。
他终究是离开了，回了法国，如今经常还能看到他发动态，展现他和家人的美好生活，似乎离开生产，日子一下子变得无比美好了。
在他离开之前的三个月，生产主管因合同期满没有续签而离开。
据说生产经理等这一天等了很久。
生产经理走后，原来的咨询顾问变身工厂厂长。在亲自管了几个月工厂没有起色后，厂长招进来一位马来西亚裔的生产经理。
生产经理带来了一帮人，迅速占据了生产部门的主要职位，一时风光无二。
很快，老员工中反对他的基本上都被他干掉了。
如此一来，向心力是有了，产出也多了起来（也带来了更多的返工，和更高的不良品库存），但是没能扭转公司负债经营的局面。
就在新的生产经理入职后不久，我觉得公司苗头不对，就离职了。
三个月后，厂长、生产经理和他的一干人等被公司辞退。
不过，经过他们这一折腾，公司实际上已经元气大伤：生产线上有点经验的人都被他们干掉了。
接任厂长的是稳重的工程经理（他原来在国营大厂干过副厂长），算是暂时稳住了阵脚。
又过了一年，德国客户订单锐减，新开发的客户需求量不高、回款不及时，公司陷入困境，
又过了几个月，那是过年之后，突然听说老板跑路。
后来看他的动态，知道他们一家在加拿大过着逍遥自在的安逸生活，只是苦了遭遇欠薪的兄弟们。
05
我的第三段也是最后一段管生产的经历，是在上一个东家。
在那一年半时间里，开始的一年左右生产经理是我的下属，后来的七八个月，我兼任了生产经理。
我是在入职十五个月后获得提升的，生产经理成了我的下属。
生产经理原来是内地某国企在上海分部的负责人，几年前国企撤了上海分部，无情地将他抛开（也许是因为他已经定居上海、不愿再回内地）。
身为高级工程师的他以工艺工程师的职位入职，以超低工资进入公司，很快被同为高级工程师的总经理提升为生产经理。
他确实表现出踏实的美德：不怕苦、不怕累、总在产线上奔波忙碌。
他带着生产主管、设备工程师出现在产线上缺人的岗位，以至于后来每个人都认为这些岗位就该他们去做。
工厂的交付及时性极差，不可否认，这和生产经理的管理理念有关，但它也有着生产经理没法克服的因素在里面。
首先是工时制，公司为每一个产品在各班组设定工时，每月结算，多劳多得。
由此引出的问题是各组工时分配不均，有些组别工时较低，产出越多，和其它组的工资差异就越明显。
工时定额是多年前制定的，当时产量不高，因此各组收入虽有差别但不太明显。
按照公司要求每年都在下降，每年生产经理必须硬着头皮处理这件棘手的事情。
总的工时降低后，分到每个组都要降一些，但总体比例没有大的变化。
一台设备总的工时就摆在那里，每个组分多少是固定的，有些组确实能从批量生产、规模效应中获利，有些组却不能。
公司无意调整工时在各组之间的分配，因为这是一个零和游戏，牵一发而动全身。
特别是总经理还有几年就要退休的情况下，重新分配势必引起极大的震荡。
班组从自己的利益出发开始批量生产。
在传统观念中，批量生产最为经济，因此要么不做，要做就是一批，由此不是按照订单的先后顺序进行生产排程的，而是依照相同规格组织在一起批量生产。
如果批量还没达到，那就先不生产，再等一等，等到逼不得已的时候再生产。
班组开始各自为营，制造了一大堆库存，不仅占地方，而且让工程变更难以落实（不然有部件会浪费），工程研发部门意见很大。
更重要的是没法有效的产出，让大多的工作成为暂时无用的无用功。
销售总是无法及时拿到货，意见很大，工人为了赶进度、多拿工时，偷工减料或不按标准流程作业省掉必要的工序，造成产品质量低劣。
安全生产成了生产主管和生产经理的事，最高管理层本来是要班组抓紧生产，但他们并不知道迁就工人反而不利于按时交付产品。
工厂工伤事故不断，就连生产经理和生产主管都受了轻微的工伤。
刚开始，我放手交由生产经理去做，主要解决好周边部门的支援问题。
当然，生产经理遇到问题时，特别是员工思想政治工作方面的问题时，都是我出面来做工作，一方面说明员工不容易，一方面为生产经理说好话，最后还要适当的表明公司的态度。
花大力气安抚好员工是我必须坐的事情，虽然我不喜欢。
生产主管老是被生产经理安排到车间去贴纸（生产经理也贴），意见很大，找我两三次，我能说什么呢，只能让他听从生产经理的安排吧。
说实话，那段日子里虽然我和生产经理心存芥蒂（他对我升职不满，本来他是满怀希望；我对生产没有出色的绩效颇有微词），但总体来说，相处还是蛮融洽的，交付还算及时。
差不多过了一年吧，接了一个大合同，在迟迟无法交付的情况下，生产经理被调职（调任一个闲职，适合养老），我则兼任了生产经理，被推上了最前线。
只有上了最前线，我才真正感受到生产经理面临的压力：
第一就是工时分配，除了组间工时分配的问题以外，组间工时分配问题也很大。
除了组长以外，其它组员的工资都一样，干得好和干得坏都一样，完全是大锅饭的作派，这样的收入方式有产出才怪！
第二是指令太多，任何部门都能让生产停工并重新排产，销售一直在调整、生产计划一直在变、财务状况糟糕导致待料现象严重、质量问题、工程变更等都能让生产停工，没有延续性。
第三工资不按时发放对绝对是最坏的消息（我也能体会到法籍华人生产经理的痛楚了），生产经理几乎难有作为。
在最恶劣的情况下，生产根本无法进行，生产经理求着他们、给他们一些承诺才会做一些事情。
但上司和公司可不管这些，只会怪生产经理没本事，有时真想找块豆腐……
那段时间，领导不像领导，员工不像员工：领导求着员工做事，员工拿腔拿调、讨价还价。
真是无语。
我只能一边呼吁公司尽快发工资，一边号召大家尽快出货（出货才有可能收回货款）。
刚开始许下的空头支票有人听，后来都直接找到人事行政部、财务部和总经理那里—这又是我的错了，没本事安抚好。
即便是在这样的情况下，我还是克服重重困难，进行了大刀阔斧的改革：改变了工时分配规则、优化了一些人、调整了工艺路线（加速产出并从根本上解决了质量问题）、清算了工时错误。
总算完成了大宗订单的交付。
我也就该走人了，这也是改革者的宿命吧：不改变等着被辞退，改变了、动了奶酪一样被辞退。
我也得以解脱。
06
我如今不管生产了，看着厂长、生产经理为生产安排焦头烂额时，我能体会到他们的苦处。
如今的产线规模超大，动辄涉及几千人的生产安排。
客户的订单不稳定，人员难以稳定（出门打工都希望加班多点多赚点钱）。
管生产也不再像几十年前那么容易了，领导的话，员工愿意听就听，不愿意听就拍屁股走人。
从另一个角度来说，领导不象以前那么风光了，留不住人就是一个大罪过。
后记
管生产从来就不会闲着，折腾不已，折磨不断。
如果你在管生产，那我由衷的服你，因为一般人搞不定生产——我现在对管生产万分抗拒。
管生产的人从来都不会是闲职（虽然公司的闲职很多），只有踏实肯*人，才能管好生产，因为这是糊弄不来的。
但管生产的人上升通道并不顺畅，升职高位的可能性不大，起码没有财务和销售大。
管生产的职场人，辛苦是肯定的，还要做好思想准备：一辈子就是任劳任怨的老黄牛。
——全文完——
