垂直整合模式既有对零部件供应的垂直整合，也有对相邻业务模式的整合。而对于后一种，现在有一个时髦的说法，叫“生态链”。
垂直整合模式的优点在于当终端业务量足够大的时候，既可以满足自己发展，又可以供应全球。
垂直整合模式的风险在于链条长、投资大，子公司在整个业务链条中容易对母公司终端形成依赖。一旦母公司终端产品业务下滑，整个子公司的业务很有可能受连带影响。
案例
1、三星：从上游到下游，覆盖消费电子全领域
三星公司创始人李秉喆出生于1910年2月，李秉喆在日本考取了早稻田大学政经科。在大学里，李秉喆他认真学习，阅读大量课外书籍，开阔了眼界，为以后创业打下了基础。
1936年~1954年，在父亲的资助下，李秉喆从开设了一个粮食加工厂开始，做过出口果品、蔬菜、干鱼，成立了纺织厂、制糖厂，后来又收购了银行、保险及贸易公司，这一系列扩张使得三星成为韩国最大的商业集团。
1969年成立了三星电子。到了1978年，三星电子销售额达到1亿美元，1983年达到5亿美元并进军半导体产业，成为全球百强企业。
1987年，李建熙子承父业，成为三星的掌舵人。努力开发高科技产品，向世界一流企业进军。在三星庞大的商业帝国中，三星电子是最耀眼的板块。三星电子不但为国外企业代工生产内存芯片、微控制器、微处理器和无线通信芯片等产品，还生产各种终端消费品，如彩电、笔记本、手机、冰箱等。
2017年，三星电子营业额高达2240亿美元，净利润高达500亿美元，面板、DRAM内存、NAND闪存、液晶电视和智能手机等20多种不同种类的产品在全球市场占有率排名第一。
三星公司的强大之处，垂直整合模式无疑是重要的制胜法宝：
1）整合上下游。最初，三星在整个电子产品的上下游业务都有一些基础，比如上游的半导体，下游的彩电、冰箱等产品。1999年后，李健熙决心集中精力发展数字化产品，开始在整合上下游业务上发力。下游开发一系列电子产品，如数字电视、笔记本、显示器、手机等。另一方面，三星努力向上游核心电子零配件进发，如开发了存储器、半导体芯片、LCD等，以达到在产业链上的优势。
2）开放合作。三星的上游核心电子零配件向竞争对手开放，比如三星生产的显示屏，不仅可用于自产的手机和计算机，还提供给包括中国厂商在内的竞争对手使用。苹果公司也开始使用三星的处理器、内存。这形成了既竞争又合作的关系，当然这种合作关系让竞争对手颇觉无奈。
3）自主研发。在三星向上游电子零配件领域开拓的过程中，与中国台湾企业展开了激烈的竞争。一开始，三星的很多电子消费产品（如笔记本电脑等）选用中国台湾企业的配件，但三星要求其提供详细的技术说明，并慢慢地自己琢磨研发生产。在此过程中，也“挖”了不少相关方面的技术精英。
4）高效配合。三星通过垂直整合模式建立了从最上游的半导体、处理器、内存、显示器等电子零配件，到下游的手机、家电等终端产品，以及零售、客服等产业链条。而在这种模式中，三星掌控了核心的处理器芯片技术、LCD技术等，使得三星在下游高科技终端产品（如智能手机）上能占据先发优势，取得话语权。在垂直链条的各个环节中，各环节有效配合，既减少成本又提高效率，使三星集团高效运转。
2、SpaceX：梦想家自主研发造火箭
SpaceX公司的创始人埃隆·马斯克是目前最火的创业梦想家之一，之所以称其为梦想家，是因为他所做的事情超出了创业的概念。创业很大一部分是为了盈利，而梦想家所做的事情则更追求情怀和价值。
2006年3月（比马斯克预计的时间晚了两年多），SpaceX公司的“猎鹰1号”火箭终于准备发射。点火后仅仅25秒之后，火箭开始旋转失控，然后坠毁。
2007年3月，“猎鹰1号”再次发射，这次一切看起来似乎接近完美：发射3分钟后，一级火箭解体，4分钟后，整流罩按计划打开，然而5分多钟后，就在大家几乎要准备庆祝的时刻，火箭爆炸。
2008年8月初，“猎鹰1号”准备第三次发射，这次携带了空军的卫星和NASA的实验设备。起初火箭顺利升空，但在一级火箭和二级火箭分离时又不正常了，最终火箭坠落。
2008年9月28日，“猎鹰1号”第四次发射。为了避免损失，这次没有携带卫星或者其他装备，只是携带了模拟重物。点火后，火箭节节攀升，一级、二级火箭分离，整流罩打开，经过9分多钟的飞行，火箭进入预定轨道。500个人的团队，经过6年的努力，创造了现代科学和商业的奇迹。
SpaceX是世界上首个掌握火箭回收技术的企业。
SpaceX在成本控制上做到了极致，其背后采用了一套纵向一体化或者说垂直整合的模式。
1）自主制造：通常航空航天公司会列出一系列零件清单，交给第三方制造商制造。SpaceX一开始也打算这么做，但发现由于火箭的特殊性，很多零件周期长、价格贵，所以还是倾向于少采购、多制造。依靠出色的工程师，SpaceX不但自己造引擎、火箭箭体和舱体，还成功设计出控制主板、飞行计算器和传感器等精密设备。
2）减少成本和周期：自己设计和制造的好处一是成本大大降低，如一个控制设备采购要花费5万～10万美元，SpaceX将其降到了5000美元。火箭的航天电子系统造价通常超过1000万美元，而马斯克让自己的工程师花1万多美元做了出来。类似的事情在SpaceX公司有上百个，因此节约了大量成本。另一个好处就是缩短了获取零件所花费的时间，避免了采购零件周期长的困扰。
3）独创技术标准：这些自行开发的设备和技术很多具有独创性，带来了整个火箭系统的革命，很多做法因此成为新的标准。例如其发明的摩擦搅拌焊接，利用一两层楼高的机器，实现又薄又轻的大型金属板的焊接，无须再使用铆钉，特斯拉汽车就应用了该项技术。
4.连锁模式
模式
首先，连锁复制的前提是有优质而成功的产品，如果第一家店都不能成功，那就没有复制的必要；需要打造标准化作业流程，以提高连锁复制的效率；还需要强有力的管理，以保证连锁品质，很多公司采用巡查制度来确保连锁标准得以落实。
直营模式能够实现统一管理、统一采购、统一标准，是连锁模式中能较好保持品质的方式。但这种模式对于资金和管理有更高的要求，发展速度和规模会受到限制。
加盟模式能够实现快速扩张，并且能够收取加盟费。这种模式被各行各业纷纷采用，但加盟店的管理却是一个不大不小的难题。
案例
麦当劳：标准化管理成就全球餐饮巨头
麦当劳，由理查·麦当劳与莫里斯·麦当劳兄弟创办。在雷·克罗克手中加入后，在麦当劳接下来发展过程中，作为发扬光大的实际掌舵者，甚至有人直接把他作为麦当劳的创始人。
在连锁模式上，克罗克和他的团队制定了一系列策略和制度，既确保有利润，又要兼顾加盟店的发展，其中比较核心的是：
1）在麦当劳加盟系统中，总部和加盟店的利益捆绑在一起。收入主要来自加盟店的权利金，也就是抽成。其坚决反对巧立各种明目盘剥加盟店，麦当劳的加盟特许费很便宜，仅有咨询和指导会收取一定的费用。在采购方面，坚持不收回扣的原则让各加盟店享受集体采购的优惠。
2）不采取区域特许的制度，一次只卖一个餐馆的特许权避免了在整个区域内出现管理失控的风险。谨慎挑选加盟店，对于餐馆的加盟位置有明确的约定，严格控制其经营活动。加盟人表现优秀可以拥有多家加盟店，否则只能有一家。
克罗克知人善任，与员工分享股权，招贤纳士，定期对员工进行培训。1968年麦当劳只有1000家店铺，到1978年就高达5000家。现在，麦当劳在全世界119个国家有超过33500家餐厅，每天为6900万名顾客提供餐饮服务。
5.SPA模式
模式
