宝马将与长城合资生产MINI电动车，拟用宝马现有的销售体系销售；一汽大众奥迪销售事业部将升格为一汽大众的全资子公司，实现产销分离，独立运营奥迪在华销售业务。最近发生的这两件事再次引发了业界对合资企业销售模式问题的特别关注。
问：宝马在资讯稿中特意把这句话加粗——宝马集团“不会在中国现有的网络体系之外建立新的销售服务渠道”。看来在，在销售话语权上，一贯强势的长城啥都没捞着，成了名副其实的MINI代工厂。您怎么看？
答：这很自然。双方合资生产的是MINI电动车，而且是高端车，本来就属于小众车型，加上电动车市场还有很多不确定性，冒然建立一个全新的销售网络，风险很大，成本很高。当初比亚迪和戴姆勒合资生产的腾势电动车就是这样*，结果由于高端电动车市场太小，而且政策多变，销量远没有达到预期，根本不足以支撑一个独立的销售网络，结果只好纳入北汽与奔驰合资的网络销售。
当然，如果长城、宝马合资生产的MINI电动车，或许还要加上MINI传统内燃机车，有朝一日达到了一定的规模，那时候成立一个独立的销售体系，或许就是水到渠成的事了。
问：您预计会是什么时候？
答：很难说，这取决于电动车特别是高端电动车市场的发展状况，刚才说了，这当中有很多不确定性。我看，更现实的问题是进口宝马和国产宝马的销售渠道要不要整合、怎样整合，也就是宝马中国汽车贸易公司和华晨宝马的销售部门要不要合二为一的问题。
问：宝马的销售体系虽然有国产车和进口车两个渠道、两个机构，但都在同一个经销商网络里销售，由宝马中国主导，不是挺好吗？没听说两个渠道互掐，经销商亏损问题也基本解决了。我记得几年前，您对宝马的销售模式也很赞赏。
答：没错。几年前我写过一篇题为《豪华车的营销模式之争》，对宝马模式充分肯定。但我在里面还写道：“宝马模式的问题是，两个机构目前的‘高度整合‘是在宝马大中华区总裁史登科的强势主导下实现的，双方无法达成一致问题要由史登科来裁决，史登科也可以强力推行自己的想法，而一旦史登科退休，双方错综复杂的‘高度整合，有可能随着国产车比重的不断增大而失去原有的微妙平衡，即便掌权的都是德国人，也会有权力和本位之争。所以，宝马模式还有较大的演变空间。“
这篇文章是2011年3月写的，整整7年过去了，史登科退休也已经6年了，两个机构的高管换了几茬儿，更重要的是国产宝马的销量早在2012年就超过了进口宝马，如今占到了宝马在华销量的70%以上，已经是物非人非了，原有的微妙平衡已经被打破，问题可能已经显现，只是外界目前还看不到而已，而一旦外界发现了这些问题，恐怕危害、损失已经造成了。
我曾经说过：宝马没有遇到大众“柴油车排放门”那样的严重危机，丢掉销量王的宝座也不是因为自己很糟糕，而是因为奔驰爆发了，谁也拦不住，所以宝马的革命不是迫于危机压力，而是一种自觉。它需要足够的危机意识、改变现状的勇气和面向未来的远见，而这正是宝马长盛不衰的秘诀（参见《宝马的自觉革命》）。这种企业极具前瞻性，善于与时俱进，及时调整自己，而不会等到“问题已经到了非改不可的时候“。我觉得，宝马主动整合在华销售机构，或许现在正是时候。在这方面，奔驰、奥迪都有严重的教训可以参考。
问：您估计宝马的渠道整合会采取哪种模式？
答：估计是广汽菲克模式——外方主导的“单签制“（参见《广菲克销售公司，政治味最淡商业味最浓》）。有趣的是，郑杰统领的进口车销售团队虽然代表外方，但却是清一色的中国人，整合时进口车在销售中占大头，与中方主导的国产车销售团队整合起来比较容易；而宝马国产车虽然已经占大头，但进口车和国产车的销售团队都由外方主导，中外双方的话语权之争并不明显，整合起来也应该相对容易些。
成立了合二为一的销售公司后，宝马大中华区的地位将类似戴姆勒东北亚投资有限公司，那时宝马恐怕要派一个集团董事级别的人物来掌管投资公司，负责华晨宝马、长城宝马和集团其他一些企业的规划、布局、投资、协调等业务。
问：您7年前曾写过一篇文章，标题叫《一汽奥迪呼之欲出？》。现在看，即将成立的一汽-奥迪销售公司是一汽大众的全资子公司，应该沿用母公司的股比（一汽60%，大众30%，奥迪10%），奥迪能心甘情愿吗？
答：这个问题比较复杂，和一汽、大众和奥迪在一汽大众股比上的博弈直接相关，这种博弈几年前就开始了，现在还没有结果，此外，还牵扯到未来的上汽奥迪，还是以后再说吧。
