和很多企业家一样，进入了资本市场，高德康也有了开疆拓土的野心。不再满足“一辈子只做羽绒服”的目标，为了在男装、女装、童装、校服等服装品类分一杯羹，他成立了非羽绒四季化服装业务部门，收购了杰西和邦宝等服装品牌。
另外，高德康还把眼光投向海外，1999年率先进入瑞士，然后还成功进驻俄罗斯、意大利、美国、法国、日本、蒙古等市场。波司登旗舰店遍布全球72个国家。2003年，波司登实现出口8000多万美元。
意气风发的高德康，豪掷3亿，在英国买下一栋大楼，开设了首家海外高端品牌旗舰店。
2011年，波司登的门店数量累计14435家，达到最高峰。2014年，波司登开始下沉市场，在全国开出了2560家门店，平均1天开7家。
可就在高德康带着波司登一路高歌猛进的时候，危机降临了。
由于“波司登=羽绒服”的标签太过深入人心，其他四季的衣服都被淹没在众多品牌的汪洋大海里。庞大门店队伍的臃肿，也显现出管理方面的诸多问题。潜在的危机还没有来得及处理，2013年，波司登又遭遇了更大的危机。
鹅绒、鸭绒等原材料成本翻倍，ZARA、优衣库、H&M等国外品牌进入国内市场，羽绒服市场被瓜分，波司登不再一家独大。
高德康不得不收缩了多元化的发展路线，采取大面积关店的措施断臂求生。从2013年至2015年，短短三年期间，波司登一口气关闭了包括海外旗舰店在内的超过8000家门店。
03到了2016年，波司登终于停止下滑，营收和净利润才开始缓慢回升。
之后的几年里，波司登开始向高端品牌转型。
在拓店策略上，开始向一二线城市倾斜。在品牌升级方面，悄悄模仿加拿大鹅。模仿它的简约设计，模仿它赞助电影文化产业，模仿它限制产能。
为了与加拿大鹅对标，波司登采取的是提价策略。2018年，波司登羽绒服全面提价，涨幅在20-30%，其中高端产品线涨幅超过30%。主力产品价格在1800-2000元之间。2019年，波司登1800元以上的产品销量占到了20%。2020年，单价在1800元以上的产品销量占到了31.8%。
