（本文针对精益生产管理26种方法工具做一下全面的解析，方便广大读者学习了解。全文共分为上中下三篇）
《目录》（中篇）
十、 快速切换（SMED）
十一、 防错防呆
十二、 ECRS
十三、 柔性生产
十四、 目视管理
十五、 价值流
十六、 单件流
十七、 标准化
十八、 标准作业
十九、 精益改善周
（正文）
十、 快速切换（SMED）
（一）为什么要推行SMED?
（1）市场的需求
客户的需求将更加个性化，产品的发展将更加多元化，甚至是定制化。所以，企业也得跟上客户的需要，把自己打造为高柔性的企业、高柔性的制造现场，所以SMED（快速换模）势在必行，并且还需要做得足够好。
（2）消除浪费
对于柔性比较高的制造现场，快速换模能有效减少在制品和库存，这样就减少了过程搬运、等待、过量生产和不良品的浪费。
（二）什么是SMED？
SMED(Single Minute Exchange of Die)，即终极目标是希望能在一分钟内完成产品切换。
产品切换时间主要包含装拆模具时间、产品调试时间和检测确认时间。这些时间应该怎样去分配和如何缩短，就是SMED要针对性解决的问题。我们可以根据时间的性质，将时间分成两个维度：
（1）按照是否需要停机来看：时间可以分为外部时间和内部时间。
外部时间：就是我们不需要停机，就可以进行操作所产生的时间，比如工单和模具准备时间。
内部时间：就是我们需要提停机，才能操作并产生的时间，比如装卸模具的时间、设备调试时间。
（2）按照时间是否产生价值，可以将时间分为有价值时间和无价值时间
有价值时间：就是我们在切换过程中必须的时间，比如装模具锁紧那一刻。
无价值时间：就是在换模过程中不是必须的时间，比如拧螺丝、找工具时间。
（三）怎么实现SMED?
要做好SMED，有以下几个方面：
第一，将现场的实际情况记录下来；
经常用的方式是视频记录，且记录完整的产品切换过程，让视频反应当下真实的情况。必须要保证真实，提前跟工序的员工沟通好，这是为了改善做准备，也是为了他们更加轻松做改善，打消他们的疑虑。
第二，分析整个切换过程；
根据上面的时间维度，将整个切换过程的时间分开，哪些是内部时间，哪些是外部时间；哪些是有价值的，哪些是无价值的时间。通常改善原则就是：
1. 将内部时间尽量转换为外部时间。也就是把停机需要处理的时间尽量转换为不需要停机也能处理，比如现在是停机后去准备模具，那就可以改为停机前先把模具准备好，这样就能减少停机时间。
2. 尽量压缩内部时间。就是尽量减少停机所花的时间，比如装拆模具需要停机，那我们可以尽量优化装拆模具的动作、方法，让这个时间尽量缩短。
3. 减少甚至消除外部时间。比如我们拿取模具的时间、移动和搬运的时间等。
整个时间分析的过程，都是基于价值时间和无价值时间来判断是否需要做相应改善。
第三， 制定对策并实施；
当分析完整个切换过程，剩下就是制定改进对策，然后实施。这个道理和逻辑都很简单，我们平时也基本是这样去做的。值得提醒一点的是，改善是循序渐进的，不要动作过于大，可能会让现场吃不消，结果适得其反。
第四，标准化、培训和延展；
在做完改善对策后，我们势必取得了一定的成果，所以必须标准化来巩固成果。比如工序新的切换时间、换模顺序、切换方法等，都应该做成文件挂在现场，并培训相关人员，加强执行。同时，我们也可以把这个切换方法延展到其他类似工序，解决同类问题。
十一、 防错防呆
（一）什么是防错防呆？
防错防呆，从字面上就能理解，就是让呆子也不会出现错误，不会产生质量问题。防止人为作业时无意地产生错误，可以理解为“防错”。
（二）如何实现防错？
1. 防错的实现方法：
Δ警告：就是当做出不良品时，设备可以发出警告，提醒操作者注意，但不会停机。这是相对初级的防错方式，它不能停止后续的不良产生，只是有一个提醒而已，目的是让操作者知道已经产生不良品了，需要快速处理。
Δ停机：就是当工序制造出不良品时，设备会自动停止生产，避免不良品的继续产出。这是很多企业都在采用的防错方法，比如设备自带的产品尺寸检测，当发现加工出的产品长度、宽度、外圆等不符合设定要求时，设备会自动停机，以反馈操作者要调整处理。
2. 防错的种类：
Δ接触式：即通过产品形状、尺寸差异来区分产品是否合格或者混料。
比如常见的为不同产品设计不同工装或者检具，当其尺寸不对的产品出现时，它是放不进工装或者检具里面去的。
Δ定数式：即通过检验动作的次数是否满足要求，从而判断加工或者操作的内容有没有缺失。
比如装配工序对人拿了几颗螺丝会有计数，以防止漏打螺丝的情况；
还比如对产品的冲压次数进行设定，少了和多了都不能进行下道工序，以避免不良品产生。
Δ动作的顺序式。
即通过动作的顺序是否满足标准来判断是否出错，还是比如装配工序，我们拿取组件的顺序是被设定好的，第一个动作先取哪个料，第二个动作取哪个料都由系统控制，要么顺序不对会设备报警，要么你不按顺序根本拿不出料，这是现在很多做得好的工厂都已经实现的防错方式。
防错其实不止是对人的防错，还可以延伸到对机器、物流和信息流的防错。
十二、ECRS分析法
ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
（一） 取消（Eliminate）：
“作业要素能完成什么，完成的有否价值？是否必要动作或作业？为什么要完成它？”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。
取消是改善的最高原则，如果都没有机会产生浪费，这当然是最好的精益。
对于所有的操作、流程、沟通来讲，首先考虑该项工作有无取消的可能性。
如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响产品质量、进度和成本，这便是最有效果的改善。例如，不必要的加工、搬运、检验、停滞等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的手工作业；
如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，通过工艺的优化消除产品去毛刺、清洗、喷砂处理等；通过产品设计改进，消除打螺丝、部分零件组装环节等。
Δ具体操作：
取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；
减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；
尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；
取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；
尽量减少一切肌肉力量的使用；
减少对惯性、动量的克服；
杜绝一切危险动作和隐患；
除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。
（二） 合并（Combine）：
如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序的合并、工具的合并，会议的合并、部门的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果，产生更大的效益。当工序之间的生产能力不平衡，出现大家浮于表面工作，甚至闲散等待时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内完成。
Δ具体操作:
合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；
固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；
实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。
（三）重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。
对于不能取消或者合并的工序、环节，可以根据“何人、何事、何时”三提问进行重排，使其作业达到最佳状态。通过改变工作流程，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器人的方位、设备位置、工模具的布局调整等。
Δ具体操作：
使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；
使工作由手向眼转移。
（四）简化（Simplify）：
指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
经过取消、合并、*之后，再对该项工作进一步深入分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略。
Δ具体操作：
在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；
减少目光搜索的范围与变焦次数；
使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；
使动作幅度减小；
使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；
在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；
使用尽可能简单的动作组合；
减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。
运用ECRS分析法，即取消、合并、*和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。ECRS分析法不止适合于车间现场的作业工序，它适合所有场景和流程，比如电商、物流、医院、学校、政府办公、金融等等，它就是精益理念的无限应用。
十三、 柔性生产
（一）什么是柔性生产？
柔性生产（Flexible Production）是以“制造系统响应内外环境变化的能力” 建设为核心的生产方式与方法论。强调对资源的广泛协调与有效利用，对市场需求的快速响应与品质保障，对主体生产流程间的衔接效率与价值适配，通过精益生产、并行生产、敏捷制造和智能制造等形式，实现企业灵活满足客户多品种、小批量需求，获得制造系统响应内外环境变化的能力提升带来的成果，让企业的QCD（质量、成本、交期）更好，创造最佳社会价值与经济效益。
（二）柔性生产的特点
柔性生产模式与刚性生产模式相比具有以下特点：
（1）定单决定生产量。
柔性生产模式认为，只有适应市场不断变化的需求，才能提高企业的竞争力，价格与质量不是主要的竞争手段，而只是部分竞争手段，要不断地研发产品，创造产品的特殊使用价值来满足用户，根据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理的基本出发点。
（2）建立弹性生产体系。
柔性生产根据市场不断需求变化来生产；它产品多、个性强、多样化。而要满足这一生产需求，势必要建立多条流水生产线，由此而带来不同的生产线经常停工，产品成本过高。因此，必须建立弹性生产体系，在同一条生产线上通过设备调整来完成不同品种的批量生产任务，既满足多品种的多样化要求，又使设备流水线的停工时间达到最小。即“只在必要的时间内生产必要数量的必要产品。”
（3）生产区位趋于集中。
为了满足市场需求，柔性生产必须在一个生产区位完成整个生产过程。尤其是零配件供应商要靠近装配厂，以保证零配件及时交货并实现零库存，从而实现对市场需求变化的灵敏反应。
（4）人员素质要求高。
人是最灵活最具柔性的资源，这是因为人有社会动机，有学习和适应环境的能力。人能够在柔性生产模式下通过培训、学习、模仿和掌握信息技术等而获得所需要的知识与技能。
（三）柔性生产方式的种类。
比较流行的柔性生产主要有以下几种方式（以下几种方式可以同时存在一个或多个方式，也可能存在于企业发展的不同阶段）：
（1）精益生产（LP）。其特点是以简化组织和强调人的能动性为核心，力求低消耗、高效率、零库存，杜绝一切浪费，其基本前提是为满足用户的高质量产品需求。
（2）并行工程（CE）。其特点是对产品开发及其相关过程以组成多功能协同小组工作来进行，并在产品设计阶段就集成考虑生产制造、销售服务过程的适应性要求。
（3）敏捷制造（AM）。其特点是注重适应各种变化的快速要求，以动态多变的组织结构和充分发挥技术、组织人员的高度柔性集成为主导。
（4）智能制造（第一代IM-人机一体化智能系统，第二代CLMS-计算机集成制造系统），其特点是强调柔性化生产中人因的决定作用，这是以提高决策化为目的并在整个制造过程中贯穿智能活动。
（四）如何做到柔性生产？
要做到柔性生产，就得根据客户的多品种、小批量需求来拉动生产现场的人、机、料资源适时满足生产需求。要从以下几个方面着手：
第一、做到快速切换。
这是用客户需求拉动机器。快速切换能帮我们大幅度缩减生产批量，能有效降低库存。
比如我们现在产品切换时间平均是2小时，一台机器需要做5个型号的产品，如果每个产品一个月只生产一次，则一个产品的生产时间约为4天（按月上班时间20天计算）。则每一型号的半成品需要有4天的量，整个半成品有20天的量，生产周期为20天。
那如果我们通过SMED改进换模时间为0.5小时，这样可以做到8小时切换一次，则生产现场每个型号的半成品只有8小时（0.3天）的量，全部半成品为40小时（1.7天）的量，生产周期也缩短为40小时（即1.7天）。
两者对比，就知道快速切换带来的巨大改变，批量的减小能大幅度优化资金占用、质量风险、场地占用和管理成本。
第二，尝试运用拉动生产。
这是用客户的需求拉动物料。拉动生产能从计划需求的角度，减少信息不及时、不准确导致的各种浪费。
比如，传统的计划生产会让现场接受到的信息不及时或者传递失真，导致生产过多，这当然是浪费。而如果运用拉动生产的模式，就能从信息传递的角度减少过量库存，让物料采购和生产更能适时、准确地响应客户需求，也就是实现用客户需求信息及时而准确地拉动物料和生产。
第三、做好多能工培训
这是用客户的需求拉动人。要让人能更好地满足多品种、小批量生产，就得培训多能工。
每个岗位有至少2-3个人会，每个人至少会2-3个以上的岗位技能。这样的多能工，就能适应人员的及时调配，以满足生产需求。
比如人员请假、离职，有其他人员可以顶上去；比如有岗位缺人，你可以从其他岗位灵活调动。多能工培训其实不只是满足客户要求、让生产更加柔性，还能更大程度挖掘员工潜力、激发员工积极性。
十四、 目视化管理
（一）什么是目视管理？
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也叫可视化管理。就是要让人眼看起来清晰、直观、易懂，让信息传递起来更加顺滑，提高信息传递的质量和效率，让信息传递过程变得更加精益。
以工作场所为例，目视化管理基本要包含如下内容：
-工作场所的组织结构
-主要的标准（包括工艺、质量、5S和操作流程）
-目前的工作状态
-异常处理流程
-学习分享。
（二）目视管理的原则
（1）激励原则。目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。
（2）标准化原则。目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。
（3）群众性原则。目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。
（4）实用性原则。目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。
（三）目视管理的特点（目的）
◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。
◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。
最终工作现场要达到“七化”：
1、规章制度与工作标准的公开化；
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
2、生产任务与完成情况的图表化；
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化；
在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这 便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其它原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“广告牌”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位元元故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工人看到后就会及时前来修理。
生产作业控制除了数量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
5、物品的码放和运送的数量标准化；
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
6、现场人员着装（标识）的统一化
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。
7、色彩的标准化
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。
（四）目视管理的作用
（1）迅速快捷地传递信息；
（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来；
目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。
（3）特别强调的是客观、公正、透明化
（4）促进企业文化的建立和形成
目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。
（五）目视管理的八个要点：
1、异常方面：无论是谁都能判明是好是坏（异常）。
2、精度方面：能迅速判断，精度高。
3、结果方面：判断结果不会因人而异。
4、人员方面（作业员）：可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出谁已经接受过何种工作训练？谁还需要再施以其他的训练？
现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。
5、机器方面：
附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
6、材料方面：
将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
7、方法：
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。
8、测量：
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
（六）目视管理的基本要求：
推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。
统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
（七）目视管理实施的基本步骤：
1. 目视化的策划——策划是前提，也就是要系统和全面地考虑整个工厂的目视化管理。
2. 目视化管理的实施——主要从以下几个方面去展开。
2.1 通道的目视化——包括人车分离、通道宽度、画线宽度和颜色等。
2.2 作业区域目视化——比如工序标识、区域划分、区域看板内容等。
2.3 物品目视化——这里跟整顿有比较多的雷同。
2.4 安全警戒线目视化——包括消防器材的画线、限高标识和危险警示标识等。
2.5 管理目视化——为方便管理而使信息传递更加优化，比如KPI数据的直观显示、生产的数据在现场滚动等。
3. 目视化标准手册制定——在完成了上面的一系列步骤之后，就要把公司内部的目视化相关标准整理形成文件，便于统一标准和长期实施。
（八）目视管理实施工具的设计与制作
（1）选择工具的方法：
①美观大方的工具，如使用好看的文字、线条、颜色等；
②容易使用的工具；
③谁都明白的工具。
（2）设计制作工具的程序：
①组织计划的设计；
②工具的选定；
③工具大小的确定；
④设计使用守则。
（3）使用守则的设计原则：
设计应遵守5WlH的原则，具体可参考以下几点：
什么目的？谁来进行？进行的时间和周期？需开展哪些项目？使用哪几种颜色？可以使用哪些信息？计算时要达到什么程度？对问题如何进行商讨？发生的异常是否也要一目了然？责任人是谁？如何持续进行这项工作？
（4）设置场所的确定
场所的设置对目视管理来说是很重要的，要求工作人员无论在现场的任何地方都能够看到。确定设置场所要遵循以下几个原则：
①放置在什么位置大家都能看见，而且一看就能明白；
②容易进行增删或修改；
③不妨碍日常的工作；
④搬运容易（对需搬运的情况而言）；
⑤注意外形的美观。
（5）确定持续实施目视管理的方法
如何确保目视管理能够持续长久地进行下去，也是人们在设计运行守则时的一个重要内容，应该注意以下几点：
①决定的事情就必须严格遵守；
②决定的周期就应该如期进行；
③制作检查表，用于检查。
（九）目视管理实施的主要工具
1、红标签。它是使用于5S（整理、整顿、清扫、清洁、纪律）的红牌作战中的红色纸张。改善的基础是将平常生产活动中不需要的物品，贴上红色标签，使每个人看了都能够明白。
2、标示板。使用于5S 的标示板作战之中。目的是清楚标示东西放置的场所，重点是让每个人都知道在哪里，摆放着多少数量，是何种物品。
3、白线标示。在5S的整顿中，使用油漆或胶带，清楚划分出作业场所与通道的区分线，以及半成品的放置场所等等。
4、红线标示。红线标示是5S的整顿中，将架子上的库存量或物品放置场所里半成品等的最大库存量用红线来标示。库存量的最低或最高限用蓝色或红色的胶带、涂料来表示。如此，一眼就能够识别出不足或者过剩。
5、警示灯。现场第一线的领班、班长或组长，必须随时掌握作业员或机器是否正常地运作。籍此能够将工厂内发生的异常信息立即通知管理、监督者而设置的工具，就是警示灯。
6、看板。看板是维持后工程主导型生产，坚持运用Just In Time(JIT， 即时生产生产方式)的一种工具。包括显示材料领用状况看板和作业指示看板。
7、生产管理板。通知生产线上生产状况的一种标示板。标示生产预定数量和实绩数量，登记停止原因，运作状况等事项。根据这些记录、现场领班能够掌握和了解实际数量是有进展或者迟延。
8、标准作业图。使工程布置或作业程序一眼看去就能明白的图表，通称为“步行图”。标准作业图一般是配合着标准作业组合图使用。标准作业组合图是有效地组合人、机器和物件，决定工作的进行方法的图表。
9、柏拉图。根据计算和数据的品质管理、按照产生质量问题的原因以及发生频数、做成不良品柏拉图。
（十）目视管理实施的方法
1、定位法：将需要的东西放在事先规划的固定位置，位置的四个角或所在区域可以用定位线表示出来。
2、标示法：将区域、场所、物料、设备等用醒目的字体表示出来。
3、分区法：采用划线的方式表示不同性质的区域。如通道、作业区域等。
4、图形法：用大众都能识别的图形表示公共设施或者允许做及不允许做的事情。
5、颜色法：用不同的颜色表示物料、区域、设备等差异或者状态的不同。
6、方向法：指示行动或前进的方向。
7、影绘法：将物品的形状画在要放的地方，使员工一目了然，不会放错位置。
8、透明法：部分物品放在透明的容器中，以便让员工直接了解其中的东西或者多少。
9、监察法：用某种标识使员工能够随时注意事务的动向。
10、地图法：将公司的布置、办公地点、分公司等用地图的形式直接表示出来。
11、备忘法：随时将需要做的事情记录到备忘板或备忘表上，可避免忘掉与他人相关的事情。
（十一）目视管理实施的注意事项：
（1）对事不对人。
当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，进行目视管理的目的是使这个企业、团队工作做得更好。在推进或审核过程中要对事不对人。
（2）要标准化、制度化.
推动标准化、制度化，要注意以下几点：
①是否找到了真正的原因？
②有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？
③是否对每一个作业员都清楚明白？
（3）仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。
（4）布告、通告栏方面的注意事项：
通告、海报都是在告知，是目视管理的一种常用的方法。
布告通告栏的注意事项：
（1）要在指定场所张贴，不要随便地到处张贴。
（2）要清楚地区分适用范围，并标明是紧急，或对外，或是职员通讯等各种内容的字样。
（3）指明有效的期限或随时更新，海报必须符合一定的规格，并配合适当的尺寸，文字以及图画。
（4）事先应该测量好它的距离，悬挂的位置，不要让这些海报挡道或阻碍通行。
（5）如果海报贴在墙壁上，必须牢固地固定好，以免打开窗户时或者行人走过时被风刮到地上。
（6）通告的内容可以手写，但必须整洁易读，最好使用计算机打印文字或图画，放置此类物品的高度和地点都必须仔细地考虑，以便人们能看到这些标示牌上的全部内容。
（十二）目视管理实施的成果
1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观的判断出是否正常；无需记忆，容易判断，精度高。
2、能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营的活动。
3、与员工达成共识，以相同的想法与理念朝共同的目标前进。
4、作为公司全员判断的基准，并采取正确行动。无论谁去判断结果不会因人而异。
5、提高企业形象。显示一个企业的管理水平最有力的工具。
6、强化企业体质。不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动，目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员自动发现异常，进而矫正。
十五、 价值流
（一）价值流的定义
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
（二）价值流的特点：
（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；
（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；
（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。
Δ整个供应链价值流的特征：
第一，不增值（non－value adding NVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动，比如很多搬运和设备等待；
第二，必要但不增值（necessary butnon－value adding NNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统做出较大的改变，这些改动不可能马上实施；
第三，增值（value－adding VA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动，比如产品加工环节。
（三）价值流分析的作用
1. 识别真正的价值
企业之所以存在，目的就是给客户、社会创造价值，这是企业的最大使命。
整个价值流过程中的所有环节，到底有多少环节是在真正产生价值，即客户真正需要。这是判断价值是否为真正价值的唯一标准。
2. 识别真正的浪费
当我们把价值环节识别之后，剩下的可以说都是浪费，只不过一些是我们能消除的浪费，一些是暂时消除不了的浪费。
只有能有效识别浪费，才有可能真正消灭浪费。识别浪费才是做精益改善的第一个能力，那么价值流分析就是找到浪费的最有效途径。
（四）如何才能做好价值流分析？
要做好价值流分析，要把握以下几个关键点：
1. 以客户的眼光来看全价值链；
识别价值一定是基于给客户创造价值。从客户的角度来看，就非常清晰到底哪些才是客户真正需要的价值。
2. 不断挑战既有判断；
任何既有的依据和判断，都有它产生的条件，都有局限性。要想能更好地判断，就得不断挑战之前的判断。
3. 全员参与，不一定最专业；
在做价值流分析的时候，很多公司会选择各部门都参与，一起来分析和识别浪费，原则上是对的，但实际上可能不专业。提倡大范围协作，小范围讨论，专业人士主导来做价值流分析。
十六、 单件流
（一）什么是单件流？
单件流指的是通过合理的制订标准生产流程并安排好每个工序的人员量、设备量，使每个工序耗时趋于一致，以达到缩短生产周期、提高产品质量、减少转运消耗的一种高效管理模式。
（二）单件流的要素：
1.工序细化：把生产流程中的所有工序按加工顺序细化拆分。
2.工序*合：找到关键工序，通过调整人员、设备按关键工序的耗时整合次要工序，使所有工序耗时趋于一致。
3.制订标准作业指导书(SOP)培训员工
4.按排好的工序设计生产流水线
5.试运营、测试产品
6.记录周期运营数据
（三）单件流的优点
Δ传统大批量生产方式存在的弊端：
1. 生产周期长，等于整个批次产品生产周期，容易造成时效性损失（如产品存储性损坏、市场变动等）；
2. 库存高：因为按照工序生产，需要把整个订单在一个工序做完之后才能移到下个工序生产，所以就造成半成品库存较高，当然也会导致成品库存过高。
3. 人力浪费：批量化过程中搬运太多，分为领取-搬运-生产-搬运-检测-存储；等待多，工序做完等待期漫长
4. 空间浪费：多次存储转运需要大面积存储空间；
5.生产过程僵化，生产问题集中，无法细化解决；
6.不良率高：集中生产再检测容易出现大批量不良，是后补式检测；
7.质量异常不易及时发现：当产品都是批量流转时，我们很难及时发现质量异常，会导致后续查找、返修、返工的成本极高，甚至流到客户端引起投诉。
8. 柔性低：产品切换较困难，一旦面临客户需求调整，很难做出快速响应。
Δ单件流的特点是：
1. 库存低，甚至无库存：单件流就是单件生产和流转，除了少数缓冲，没有多余的半成品。
2. 搬运少，甚至无搬运：能实现单件流，就基本是单件搬运，比如手工装配；甚至是不需要搬运，产线自动化。
3. 能及时发现质量问题：单件流也就意味着产品会一个一个经过设备加工和检测，或者经过人工检测，就能及时发现存在的质量问题，避免抽检核漏检。
4. 柔性高：单件流生产要求产品切换快，能满足客户的不同订单需求，具有更好的市场适应性。单件流能有效节省时间和空间，市场竞争力更强。
（四）怎样才能做好单件流？
第一，分解工序动作。
也就是把以前要在一起做的几个动作，拆分成能单个实现的动作。
比如，一个工序要做完冲压里面的打扁、冲孔和切变，分成三个小工序来完成，就能实现单件流。
第二，平衡节拍。
从整个生产线的生产节拍来看，尽量做到平衡，这样才能更好实现单件流。
比如，工序打扁4秒、冲孔3秒、切变2秒，那我们就需要去平衡，能否做到都是3秒，这就需要具体的动作分解和再分配。
第三，工序标准化。
需要将时间、作业顺序、标准手持等拟定好，形成文件挂到现场并培训员工，让大家都保持一致，减少人员导致的波动和影响。
十七、 标准化
（一）标准化的定义：
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。
以获得最佳秩序和社会效益为根本目的，以管理领域中的重复性事物为对象而开展的有组织的制定、发布和实施标准的活动，称为管理标准化。
（二）标准化的类别：
（1）技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。它是根据不同时期的科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题，提出的最佳解决方案。
（2）管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。
若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。
以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。
在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。
（3）工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项制定的标准，是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。工作标准主要是研究规定各个具体人在生产经营活动中应尽的职责和应有的权限。对各种工作的量、质、期以及考核要求所做出的规定。
企业工作标准化管理，主要是明确工作标准的内容和对象，科学制定工作标准；认真组织实施工作标准；对工作标准的完整性、贯彻情况、取得的成效进行严格考核。
企业标准化管理实质上就是对由技术标准、管理标准、工作标准这三大标准体系所构成的企业标准化系统(或企业标准体系)的建立与贯彻执行。
十八、 标准作业
（一）什么是标准作业？
所谓标准作业，就是按照一定的标准来操作、来做事情。它的反面意思就是作业没有标准，操作也没有规矩可循。
包含以下几个方面：
Δ标准作业时间：即一个工序所必须的全部操作时间。
①这个时间一定是目前没有办法再缩减的，所以，在拟定标准作业时间之前，我们需要去测算、分析、改进整个工序时间，这样出来的时间才是真正“必须的时间”。
②这个时间要包含整个工序操作的时间，是一个完整的操作周期时间。所以，我们在测算时不能漏掉一些过程的必要时间，这样才能保证后续执行上没问题。
Δ标准作业顺序
即作业的步骤也是标准的，大家都统一作业顺序。标准作业顺序是目前经过实践之后的最优化的作业顺序。
Δ标准手持数量：即在正常的作业过程中，工序上的半成品数量。
第一，标准手持数量是经过验算后确认的最少在制品。这样验算需要考虑到前后工序的衔接情况，以及整个工厂的运营情况。比如工序不平衡、设备经常有故障、物料供应还不稳定等都可能增加标准手持数量。
第二，标准手持数量也需要不断更新。因为工厂也在做持续改善，所以标准手持数量不能是固定不变的，需要定期去评估和更新。比如工厂的设备升级，供应链更加稳定、人员的技能提升等，都需要重新评估标准手持数量。
（二）为什么要标准作业？
标准作业的作用主要有三个方面：
第一，节省操作时间
不管是标准作业时间，还是标准作业顺序，都是消除操作过程中的时间及动作浪费，让我们操作起来更加轻松和省时、省力。从公司的角度来讲，省时间才是最大目的，因为省下来的时间可以用于做更有价值的事情。
第二，减少过程异常
标准的作业顺序能有效减少过程的异常。如果没有标准作业，现场的操作人员都按照自己的想法、思路、习惯来操作，过程的质量势必波动比较大，过程的效率一定不稳定，设备的故障率也一定更高。
第三，促进持续改善
标准化的很大作用在于能更好地促进工厂持续改善。因为有标准，就能有依据，有底线，我们完全可以在过往标准的基础上去更进一步、更上一层楼。
（三）怎样才能做好标准作业？
第一，深入现场
第二，实践检验
第三，持续优化
任何的改善都不是一蹴而就的，标准作业也是这样。由于工厂的很多技术和管理上的进步，现场的标准作业也需要发生变化，所以，定期更新和持续优化是必须的。比如动作的再分解、时间的再缩短、在制品再压缩等都是改进的方向。
十九、 精益改善周
（一）什么是精益改善周？
精益改善周是精益改善推行的一个有效活动，就是一周的精益改善，强调时间是一周，即花一周的时间，解决企业的某一个突出问题。
（二）为何要做精益改善周？
1. 企业竞争压力大——外部因素
2. 对精益将信将疑——内在因素
3. 改善推进疲劳——缺乏文化
（三）如何实施?
第一天，定义&培训
先根据企业需求选定改善课题和改善区域，并成立项目小组。然后是对小组成员的培训，包括知识工具的培训，也包括改善周活动的流程、计划和安排培训，让不同部门、不同岗位的人能聚合成为一个有战斗力的团队。
第二天，测量&设计
对现状进行测量，反映实际真实水平，基于现场真实水平选用设计合适的精益改善方法。
第三天，模拟&实施
按照前面的设计，开始模拟改善，可以是在纸面上讨论、分析，也可以是现场移动、调整。当基本判定可以实施，就开始实际操作。比如人员动作的取消和*、操作方法的优化、布局的重新调整等等。
第四天，运行&优化
实施完成之后就是实际运行，看看我们改善是否能达到效果。比如生产线平衡，就是要看看改进后的生产线平衡率是否真正有提高，提高了多少。
第五天，固化&总结
改善的成果一定要固化下来形成标准，比如工时的更新、作业标准的更新、生产线平衡率和设备综合效率等，并且要告知所有相关部门，同时还要培训相关人员。
精益改善周，就是聚焦改善的时间和精力，以更加高效的方式开展精益改善，目的是让企业能在更短的时间看到改善的效果，让企业对精益改善更有信心，同时也是在高效培养改善团队。
（本篇完，下接下篇）
编辑整理：资深企业管理咨询师 张骥老师
专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
