而李四由于经验不够，只了解两条和问题有关的情报，其他情报一概不清，于是成功率就只有4% 8%=12%了。
用一句话总结，就是很多人在失败后，事后复盘发现原因都是同一句话——"想不到还能这么干！"很多人会觉得这是理念，是认知，甚至是运气，但却不知道，这就是情报的价值。
现在回顾起来，从小到大我见过、玩过足够多的好游戏，这些情报让我的用户体感一直在线。但关于如何科学创业的情报，我实在是掌握得太少，甚至无限接近于零。
当时受北京创业氛围的影响，我决定创立一家研运一体的公司，开发高品质的游戏——未来的行业一定是内容为王，人生这么长，不如先赌一票大的，反正赌输了也还有翻身的机会。于是我拿了红杉的投资，又拉了一位大厂的技术专家入伙，决心改变游戏行业的格局。
这位专家的意见是，做游戏首先要搭建一套底层的工业化流程系统，它是所有沟通和开发工作的基础——听上去这是大公司才能做的事情，我们没有这个成本。
但我非常纠结，因为不听他的怎么办？我又不会写程序。我甚至看不懂，到底有多少人力用在了开发基建，又有多少用来开发游戏。
庞大的研发成本，有限的开发资源——就这样研发了2年，我们只做出了一个西方魔幻题材卡牌的雏形，完全无力开发一款完整的产品。最后这个测试版凭借次世代的美术品质，登上了付费榜第六，但内容无法支持后续付费，自然也没赚到钱。做到2016年，公司已经快撑不下去了。
当年的产品图
有人开玩笑说，如果创业负债太多，员工可以跳槽，而老板就只能跳楼了。但我为了能按时发工资，最后一年都在东拼西凑到处借钱发工资，以至于欠下了数百万的债务。
现在回忆起来，我实在是没有敬畏之心。
在飞流的那几年，整个行业渠道分散，运营复杂，商务人脉也很繁琐，正是最需要发行的时候。
但即便如此，也只有先拿一个C级产品，做出B级的结果，再拿到一个B级的产品，做出A级的结果，最后才能慢慢做到S级。想一步到位，上来就做一家伟大的研发公司，怎么可能？
想通了这一切，关门遣散员工，我一边给朋友打工还钱，一边复盘：问题到底出在哪儿？发现自己掌握的情报太少，做了太多愚蠢的事情：
我以为可以和合伙人讲道理，但成年人是不能被说服的，大家只能自我成长；
我以为可以靠钱买团队，其实创业从0到1的阶段，拼的就是创始人核心能力的过程；
流量红利消去之后，必须拼精细化运营，对人才的要求就更高；你就得招聘更优秀的人和大家一起内卷，可初创公司没钱也没品牌去支撑招募优秀人才，这几乎是一场死局。
出于对游戏行业巨头实力的恐惧，我决定转行，帮一些在网上认识的朋友做快消品的营销。
还别说，这件事需要的底层能力和游戏运营差不多：发现用户需求，获取用户，满足他们的需求。而且在游戏行业的投放经验和全局操盘经验，也让我对数据的认知也比快消品行业的人敏感很多。
当时正是内容营销流行的时候：用户看广告已经看腻了，单纯去投放广告也只会越来越贵，你要通过内容和用户沟通，获得免费的流量和更高的付费转化率。
发现这一点后，我花了三个月的时间研究逻辑，自己写公众号，结果还不错。再后来我找了一个医生朋友，一起合伙开了一家线下店，设计了一套营销模式，从线上导流线下，把月流水做到了100万。
两年做了几个项目，到了2018年，依靠内容营销这个风口，我基本还清了数百万的债务。35岁，是时候重新开始了。
05我的第一个五年计划是，不谈创业，只做生意。扎扎实实地理解这个商业世界，好好补功课。
比如，为了更容易传播，我把自己的名字改成了「张阳」，方便别人记忆，也希望一切能有一个新的开始。
之后，我决定先做一家服务中小企业的营销咨询公司：水松咨询。选择这个方向，是为了规避两个误区。
第一，大部分咨询公司，都在做大企业的生意，提供的是战略服务。但作为一家初创公司，我不能再犯之前好高骛远的错误，只有先服务好中小企业，才能一步步接触更大的客户。
而且我相信，伴随时代红利的消退，中小企业应该会做得越来越难，愿意请外援的老板肯定会越来越多。
第二，营收规模在1亿左右的中小企业老板不会总想着降本增效，毕竟就算能节约10%的成本也没多少。他们的需求只有一个：如何做营销，寻求进一步的增长。
我的第一个客户力农国际，是红杉的投资人介绍的。他们是朴朴的供货商之一，有一片3万亩的现代化农场，我参观的时候都要开着车才能来回转，而业务目标，则是实现线下向线上的转型。
我参与了这个项目的很多东西：物流设计、包装设计、渠道搭建、内容营销……直到今天，我都对番茄的各种知识非常了解：比如好的番茄，做番茄炒蛋不用加水就可以自动化开；好吃的番茄都不好运输，好运输的番茄都不好吃。
