一、在可行的前提下进行目标设定和分解
组织或部门目标的分解须注意其合理性，不能想当然地夸大或降低。很多生产主管在为员工设定目标时，总是将总体目标放大，然后再根据个人喜好进行分解。在他们看来，这样可以有效地将组织和部门的压力传导给员工，从而减轻他们自身的压力。殊不知，一般情况下，目标太高反而适得其反。因为当员工认为通过自己的努力很难实现既定目标时，他们通常会放弃自己，采取放弃的态度。
二、全面审视，使目标符合组织的总体战略和目标
任何部门和员工的计划和目标都应该基于组织的战略和目标。组织的战略和目标确定了部门和员工个人目标设定的方向，确保部门或个人的目标与组织战略相一致并支持组织战略。如果偏离组织发展的战略和方向，部门或员工的目标越“雄心勃勃”，对组织的负面影响就越大。
目标的审视和修订应贯穿于目标设定和计划实施的全过程。
三、让员工直接参与目标的设定
如果能达到，生产主管当然希望目标越高越好，但问题是员工能达到的不是生产主管希望员工达到的绩效水平。在为员工设定目标时，生产主管必须弄清楚他们如何看待为其设定的目标。一个明显的事实是，员工普遍对他们参与的目标更加投入，对完成他们参与的目标更有信心和自主性。自然这样的结果会引导他们创造更好的绩效。
四、适当的激励措施必不可以少
“适当”有三个含义：一是不用注意激励的层次设计。一些主管非常喜欢“明星、英雄”的员工，对他们采取超级激励措施，而对其他表现好的员工却视而不见。这种做法通常会鼓励个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的冲突。无助于团队的建立；其次，激励要适度，因为事有利，必有弊。过于强烈的激励不仅会增加激励成本，还会大大增加不道德行为的可能性。太弱的激励不会产生预期的效果，特别是如果目标是相对设定的；最后是员工不同，采取的激励措施也应不同。只有当激励措施能够满足被激励者的一定需求时，才能发挥激励作用。显然，单一的奖励很难迎合所有人的胃口，而且在相同的经济成本下，不同的激励方式对人的激励程度也不同。因此，生产主管必须与员工一起去发现他们最大的激励因素：无论是发展机会、物质奖励、良好的工作氛围还是培训，生产主管都要多问为什么。
五、确保目标古已有措施
设定目标并不是最终目标，最重要的是实现目标。因此，目标实现的过程比目标设定更为重要和复杂。在设定目标时，生产主管应告知员工与目标相对应的计划和方法、可以使用的资源、可以接受的培训等，以实现目标。实现目标的过程与计划并不完全相同，组织面临的环境也可能发生变化。因此，在设定目标时，必须采取积极有力的措施。
目标的设定非常重要，不能草率地进行，重大工作的目标要多方面考虑，确切的目标要按照上述方法得出，对于更简单的工作或普通的业务目标，也可由事实、经验和信念来决定。
