第三，阿米巴经营计算出来的部门利润和财务计算出来的利润不同。尽管各个阿米巴小组计算出来的总盈利如果是挣钱了，公司一定是挣钱的；但是有可能阿米巴计算出来是亏损的，公司依旧挣钱。这是因为为了让非财务人员也可以自己计算成本收益等项目，他对财务计算进行了简化，而这个简化肯定不会按照公司吃亏的方法简化，比如“不区分固定费变动费”，比如给销售部门一个固定的“佣金比例”等等，都给了阿米巴统计出来的盈亏线距离传统财务统计出来的盈亏线保持了一定的安全距离。
我一直反对使用财务手段作为管理手段，倒不是说不重要，因为太重要反而不适合。拿国家打比方，核武器是国之重器，吵个架也值得用吗？今天的世界，任何有核国家到了使用核武器这个地步，估计这个国家已经满目疮痍了。拿人打比方，财务就好像是人的生命本身，你会每天用你生命本源的形态在世间行走吗（其实就是裸奔）？不可能的。财务手段是底线，在比底线高的地方画一条线，无论它是阿米巴还是精益生产或是别的什么，保证了这条安全线一定是保护了财务的底线，那就不需要烦劳财务来参与太多企业的日常经营管理了。
阿米巴这一点我是欣赏的，它合乎我对管理的认知。它并非真的在用财务管理公司，真的用财务管理公司其实就是在“生死线”上跳舞，这样的公司不可能几十年的存活，概率上一次过线就死了。我坚持认为阿米巴经营和传统财务有非常远的距离，后面还有一些理由和这个看法有关联。
第四，阿米巴经营包含着一种“和式道德”（日本职业道德）。这一点需要理解一些日本文化，如果看稻盛和夫的书，你会发现他讲道德的部分比讲工具的部分要多得多，与其说他在介绍阿米巴经营这个工具，不如说他一边介绍这个工具一边在为这个工具“消毒”。他不停地讲因为为了部门利益他骂了谁，又因为部门利益他又骂了谁；他不断地强调没有公正之心，没有敬业之心，没有大局观的害处；他还不断地表示，企业如果*，大家只有流落街头(在日本真有可能)。
因为阿米巴经营是一个客观理性的工具，它培养的就是理性人，无论制度如何优秀都难以在制度上避免“追求局部利益最大化而伤害全局利益最大化”，这种时候给理性消毒就依靠感性的道德约束了。在日本，稻盛和夫做这一切并不会太困难，毕竟他面对的是一个精神面貌高度一致性的民族的员工。
但是在中国呢？这么说吧，我看到的情况基本上老板考核什么就会得到什么。昨天听一个朋友分享的案例，说是广西有一家公司搞绩效考核，销售部考的就是销售额，他们公司的销售总监已经把订单卖到两年后了。
所以说，阿米巴经营的推行从工具层面来说是非常简单的，它是京瓷公司在还很弱小的时候使用的工具，所以本身不可能复杂到哪里去。难度还是在它所包含的职业道德的训练和要求上。这一点在中国非常难，我倒不是中国人没道德，完全不是这个意思。日本人是那种可以把矛盾的两件事情融于一身的，就好象《菊花与剑》一直在说的一样，他们可以一边谈世界级别的道德，一边和你锱铢必较，甚至可以把锱铢必较的概念融汇贯通到大道德里面。
中国人讲究的是知行合一，所以很难做到日本人这一点，网上不是说了——跟你谈钱的老板，都是好老板；跟你谈理想的老板，都是耍流氓。国人就这么直接。
国人乐意将善行单独列支，而不和商业混淆，例如，我们捐款的每一分钱都希望花在最需要的人头上，容不得半点瑕疵。这在几乎全世界是不同的，外国的捐款人默认允许募捐人将捐款的40%以内用来维持捐款运作（包括募捐人必要的生活）开销。
但是如打工，那就是《劳动合同法》没有明说的那句话——生意归生意。
第五，阿米巴不是绩效考核，但是应该是绩效管理的一种。
稻盛和夫本人说了，他员工的工资并不和核算出来的月度数据有关，他们应该还是日本年资制的定工资或是计时工资。但他也说了，经营的状况还是和个人长期的晋升以及加薪有关（这和所有年资制的日企别无二致）。
这一点就是说明阿米巴经营属于测量绩效的一种方法，并根据测量的结果对绩效进行控制，属于绩效管理，但不属于绩效考核。在前面说到的阿米巴忽视劳动费用这点来看，已经可以看出来它的逻辑不在考核和薪资这条线路上。但是我觉得还是有必要单独简单提一提。以我的对日本企业文化的理解，京瓷公司并没有脱离传统日本企业的轨道，在日本企业固有的管理模式之下，阿米巴是一个管理业绩改善的工具吧。
比如京瓷的阿米巴只会把“正式工”当作需要思考企业经营的阿米巴组员，而临时工，其实就是劳务公司的派遣工是不能算做组员的，他们的工资费用当作一种服务外包的成本计算进了阿米巴的费用支出，也就是说临时工的工作时间和岗位数量如同材料和设备的购买一样是属于可以削减的成本项目。这是在中国不存在的现象，至少中国的非国有企业里面，几乎全体员工都是性质一样的合同工，介于日本的正式工和临时工之间的身份稳定程度。当然，中国现在已经有所谓劳务派遣的用工模式，但是和日本的情况不可同日而语。
第六，不要无视阿米巴产生的时代背景。
阿米巴是在1964年，也就是京瓷成立5年以后开始酝酿和建立起来的，那个时代的日本的学生运动和工人运动风起云涌。
稻盛和夫在那个时代背景之下，十分需要一个可以笼络员工，使之有一种当家做主人的觉悟。你们不是要当主人吗?那就给你们当主人。再加上他在松风公司打工时和工会罢工斗智斗勇的经验，以及1961年那次拉锯战般的劳资谈判经历，所以京瓷的工人确实在那个动荡的时期没有罢工或是其他斗争行为。
这一点可以说基本无关企业管理，而是独属于稻盛和夫敏锐的政治嗅觉和温和有效的政治手段。
