如何做好物业项目经理,物业经理最怕的人

作者：刘鸿见

作者系佰昌集团 武汉新福物业管理有限公司副总经理 注册物业管理师

服务品质是物业企业成长发展的基石，物业项目经理作为公司的中层管理干部，项目第一负责人，其品质服务意识，品质管控能力决定着项目服务品质的高低。

为了阐述项目经理的品质管控能力，我们先追本溯源，简要地回顾一下何谓品质及如何建立开展物业品质管理工作。

所谓品质是一组固有特性满足要求的程度，程度越高，品质越好。控制品质就是能过设定某种品质活动来确保过程按预定的方向发展，不仅要保持品质结果向上，还要做到持续改善。

如何做好物业的品质管理工作？可谓是物业行业的一大课题，需投入大量的人力、物力和财力。首先要依据ISO9001标准编制科学有效的体系文件和品质管理规范，建立了管理体系，才能使整个品质管理工作“有法可依”。编制质量手册、各类管理性文件、作业指导书等就好比“立法”；文件发布后的宣传贯彻就相当于是“普法”，让每一个员工“知法懂法”，并自觉地“依法办事”；另外文件执行中品质部门不断地依据质量文件的要求去发现和纠正偏差，确保品质持续改进和提升，就好比“执法”。当然，体系文件的建立是以品质部门为主导，公司全员参入进行的一项系统工程。

其次，建立高效的绩效考核机制。虽然这是公司高管与行政人事财务部门工作，但项目经理要善于运用执行好绩效考核制度，将这个制度用活、用好，做好项目各层次员工的绩效考核，让绩效考核为品质提升服务。

还有，抓好秩序、保洁、工程、绿化、客服等物业基础性服务规范，切实打牢服务根基，这是物业服务品质的核心和根本。

另外，建立和完善物业人员的职业素养、服务意识、服务态度、服务礼仪等培训体系，为服务品质提升提拱保障；建立多渠道业主投诉处理流程和应急机制，急业主之所急，想业主之所想，帮助业主耐心解决问题，考核其响应的速度与效果。

品质提升无止境，做好物业服务品质是一项系统工程，提升物业服务品质是每一个有责任有追求的物业公司上自总经理，下至每位员工共同的责任和目标。为避免陷入泛泛而谈的境地，今天笔者仅就物业项目经理的品质管控能力及其在项目上如何抓品质管理工作谈点一己之见，权作抛砖引玉。

窃以为，物业项目经理要提升品质管控能力，抓好项目现场的品质管理，需从以下几点入手：

一、营造高度认同公司品质文化氛围，打牢品质管控之魂。

品质文化是指组织全体人员所具的有不断追求高品质以满足顾客需求的思想观念。品质文化是企业文化的一部分，优秀的企业文化可以让经营的主体业务走向快速发展，优秀的品质文化可以为企业更加稳健的成长护航。

项目经理是基层一线工作指挥员，不管是“空降兵”，还是从基层成长起来的，对公司企业文化、品质文化首先要有认同感，有了认同感，才能身体力行传播、践行品质文化，带领项目员工追求服务品质，提升服务品质。

高度认同公司品质文化，就如抓住品质管控之魂。质量管理体系的核心价值观在于“法治”，整个质量手册就像是一部“法典”。做好品质管理需建章立制等系列工作，项目经理作为物业公司的中层管理者当然不能置身事外，因此项目经理做好品质管控有多重身份，制度制订时是参入者，制度落实时又是执行者；确保制度在项目落地，既是组织者，又是宣传者，既是领导者，又是执行者。

项目经理抓住品质管控之魂，正如电视剧《亮剑》中政委赵刚与李云龙一段对话台词，赵刚：“我发现一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格，是与首任军事主官有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，这支部队就有了灵魂，从此以后这支部队不管换了多少茬人，它的灵魂仍在”。李云龙：“要说魂，只要是我在，独立团的兵就嗷嗷叫，哪一天我不在了，独立团的战士照样嗷嗷叫，为什么呢？因为我的魂还在”。团队的主官带领团队形成的“军魂”就好比品质文化，通过体系的规范培养，文化氛围的熏陶，形成服务品质提升当获奖励，服务品质下降就会受处罚品质文化，形成崇尚品质，追求品质，从自律到自觉的品质文化，有了品质文化这个“军魂”在，从此以后这个团队不管换了多少茬人，项目服务品质就能始终如一，朝着持续提升的目标迈进。

二、树立良好的全员品质意识，抓住品质管控之源。

物业服务与消费是同时进行的，业主对物业服务的评价也是敞开式全方位的，因此，物业一个人做不好或是一个细节做不好，那怕是1%，对业主来说是100%，都会影响业主对物业服务品质的感受。物业企业就要树立人人讲品质，事事求品质，一言一行追求品质的全员品质意识，追求品质就是追求“符合顾客的要求”，得到顾客的满意是永续经营的首要条件。

要培养员工养成视管理文件为工作指南的品质意识，形成事事有人管，件件有落实的管控局面，达到“人过地净，事过留痕”品质意识、境界和效果，这个“净”不仅是直观的地面干净，还应延伸到物业管理设施设备都具备规定的完好率，做到工作要有记录，管理有痕迹的全员品质意识，项目经理一人的力量无疑是微弱的，团队全员发力才能汇成一股强大的品质力量。如何汇聚这股强大的品质力量？还是用电视剧《亮剑》来举例，剧中李云龙擅自率部攻打平安县城后，有这样一段对独立团的评价性台词：“整个部队就像一大堆干柴，平时堆在那儿并不起眼，只要有一颗火星，轰地一下就是冲天大火，能点这堆火的人就是李云龙”。项目经理就是要做能点燃全员品质意识这堆“火”的人，激发出团队全员品质意识。当项目经理的品质意识成为团队全体成员的意识，树立了共同抓品质的全员品质意识，形成强大品质合力，有了这样的强大的力量源泉，项目服务品质没有做不好的。

三、深刻理解体系文件并灵活运用实践，把握品质管控之根。

质量手册、程序文件、作业指导书等各类管理文件，是公司质量理念和经营方针实现的保障基础，管理文件的编制形成是根据ISO9001标准并从几十年质量管理历史中摸索提炼出来，可以说，标准的每一个条款都是不少企业经验教训的总结和结晶。

项目经理熟练掌握体系文件，能深刻理解并灵活运用工作实践，是确保体系文件在项目得到有效执行，落地生根的关键。现实中有的单位虽有较成熟的体系的文件，但在实际中体系文件是一套，实际操作又是一套，项目现实与文件形成“两张皮”，其主要原因是项目经理没有严格执行文件，或是对体系文件认识有偏差。

对已经有较完善的体系文件甚至是已“贯标”的企业中的项目经理，可能只需严格按文件要求抓好落实即可；对于体系文件尚处在建立的企业中的项目经理，在执行文件的同时，还需协助品质部门来优化文件，提升项目服务品质。另外，不管多么完善健全的体系文件，随着时代的发展，客户需求的变化，品质要求的提升，质量体系文件都需优化、修改和版本的提升，因此品质提升本身就是一个不断持续改进，持续提升的过程，对项目经理而言，在建立中管控，在管控中优化，严格落实文件，管控品质，也是品质持续提升完善的一个过程。

项目经理通过对公司管理体系文件的学习，不仅能获取有益的质量管理知识，不断提高品质意识和能力，更主要的是可以帮助找到自己在质量管理体系中的位置，知道到自己要扮演的“角色”，搞清楚谁是自己的“顾客”，以及自己又是谁的“顾客”。对体系文件做到熟悉、理解和全面深刻解读，才能灵活运用于实践，就拿工程部记录表格频次来说，如规定每天巡视且需记录的表格有：《强电设备巡视记录表》、《弱电设备巡视记录表》、《电梯日常巡视记录表》、《水泵房设备巡视记录表》；每周需巡视且需记录的表格有《风机房设备巡视记录表》；还有只需每月记录的表格《设备管道巡视记录表》，项目经理只有对文件中规定作业标准、记录要求做到心中有数，才能抓好管理，做好监督，进而管控好服务品质。

四、持之以恒抓好物业基础性服务规范，夯实品质管控之基。

物业项目不管高端物业，还是中低端项目，不论是单一业态，还是多种业态，其基础性工作一般不外乎秩序、保洁、工程、绿化、客服等服务内容。抓基础性工作，项目经理要克服认识误区，不要盲目追求高大上，认为只有高端项目才好抓品质，中低端项目品质不好抓。高端项目有高端有品质标准，中低端也有中低端的品质标准，就如同物业服务有一、二、三级服务标准一样。比如保洁服务，小区道路清洁，绿化带中无白色垃圾杂物，楼道、电梯卫生，无小广告乱涂乱画等就是有品质；再如绿化服务，小区无黄土裸露，草坪无杂草，无枯枝死树，植物造型修剪及时美观，就是有品质。

项目经理抓基础性工作就要从一些具体的客户接触点抓起，如客服微笑服务，来电三声接电话，业主投诉记录规范，及时跟进处理，快速回访反馈；项目经理抓基础性工作，就要有下“笨功夫”准备，就像习武之初先踏踏实实练马步；项目经理抓基础性工作要有一抓到底，抓出成效的韧劲，不能半途而废。基础性的服务是物业立身之本，打牢基础服务就是打牢品质服务的根基。

引导认同公司品质文化，树立全员品质意识，是要求项目经理提升品质管控能力先从精神层面意识形态来统一全员思想，思想意识统一，才能步调一致，行动自觉；而深刻理解体系文件，运用好文件，抓好物业基础性服务规范，打牢品质管控的基础与根本，则是抓品质提升实打实的锤炼内功，来不得半点虚假。品质提升与管控的是个全方位的系统工作，项目经理要带领全员抓好项目品质管理，还应善于在这几个方面下番功夫。

五、善于运用好品质检查手段，持续督促服务品质提升。

为确保服务品质，一个物业公司管理体系中，品质督察一般有日检、周检与月检的形式。月检则一般在公司品质部，日检、周检主要落实职责在项目部。

日检，是项目各专业主管（班长）对现场服务品质的日常例行巡视检查，发现不合格，及时纠正。各部门（班）负责人对本单位每天所提供的服务进行检查，应是专业部门负责人每日工作的一个部分，检查的主要内容是现场巡视，检查记录。如：客服主管检查客服前台的《业主来电来访投诉登记表》，检查是否有漏单，是否处理，是否关闭，电访抽查回访业主对处理结果是否满意等，同时对其记录进行有效确认，发现不合格项，予以及时整改。

周检，是物业项目组织的周品质巡查，项目经理每周对所管理项目内的服务质量进行一次全面检查。在周检中，项目经理要善于发挥“项目小品质管理部”作用，即每周一由客服部牵头，项目经理带队组织工程、秩序、保洁、绿化相关部门负责参入进行巡视检查，发现不合格，客服部列出不合项记录，开具整改通知单，然后将不合格项下发各部门，督导各部门负责人限期整改，周五对整改情况进行复查并检查新的内容，如此周而复始，持续改进，持续提升。

月检，物业项目服务中心毕竟不是专职的品质管理部门，除了日检与周检外，还要善于借助公司品质部的督察力量，做好品质管控工作，这就是品质部对各物业服务中心进行的定期检查或不定期抽检，即品质部的月检工作。项目经理首先要敢于面对不合格项的坦荡胸怀，对品质部发现的不合格项要勇于面对，积极整改。项目经理经常在某一项目工作，往往有一种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的视觉盲区，所以要感谢品质部帮助自己发现不足之处。笔者曾当品质经理，也当过项目经理，这两个部门岗位的配合融合度对品质提升的作用致关重要，也深有体会。

项目经理只有依靠严格的监督检查制度，定时分区检查，对发现的不合格项，不断改进并循序长期坚持执行，是确保物业品质持续完善提升的重要手段。

六、善于把控物业各相关合同交底内容，严格合同履约确保服务品质提升。

物业服务最基本的一个特征就是依据合同，不管是前期中标与开发商签订的《前期物业服务合同》，还是后期与业主委员会签订的《物业服务合同》，亦或是各种相关电梯、保洁等各种外包服务协议。可以说围绕物业服务内容，都是基于各种合同来开展，因此物业服务品质，与合同的履约能力，对合同条款的把控息息相关。

现代物业随着分工越来越细，专业化程度越来越高，常有不少物业将物业常规的保洁、绿化、秩序等业务外包给专业公司进行，更别说电梯维保，环境消*、水箱清洗等专业性较强的工作，这样大量的物业专项业务以各种合同的形式分别外包给各专业公司，对外包单位的服务品质的监督、管理，是我们物业公司的核心竞争力之。保洁卫生做到不到位，业主不会说保洁外包单位，只能说是物业保洁服务品质下降；电梯出现困人事故，业主不会投诉电梯维保单位，只会投诉物业没将电梯维护好。

项目经理是物业项目合同履约的第一责任人，首先要充分运用项目上各专业主管对外包单位进行监督、管理，如通过《月度秩序维护工作评估表》、《月度保洁服务评估表》、《月度绿化养护评估表》、《月度电梯维保工作评估表》进行外包服务评估，考核；运用前面所述的日检、周检、月检方法进行检查督促；还要利用专题沟通会、工作联系函等形式与外包单位进行沟通交流；重要一点，项目经理对各专业主管的监督、管理工作要进行监管，如检查各主管的检查记录、下发的整改通知单、评估报告，还有巡视现场管理品质，查看现场管理与记录是否相符；有时还要整合运用公司工程部、品质部等业务部门的专业技术力量，对外包单位的服务品质进行监管，抓好外包服务品质管控，使其服务品质达到客户要求，进而保证和提升物业服务品质。

七、善于运用公司绩效考核，用绩效促进品质提升。

绩效管理的目的就是给企业创造更多的利润，创造更大的效益，完成经营目标。而绩效管理的作用，旨在通过绩效考核的方式提升团队、个人的执行力及工作效率，并将团队、个人的负面情绪降到最低或彻底消除，凝聚公司和员工目标，在过程中学习成长修正进步，创造共同价值。绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束，对事的管理就是流程。

抓品质管控与谈绩效考核可谓是相辅相成的，没有绩效，品质无法保障，没有品质，绩效无法实现。如果做与不做一个样，做多做少一个样，做好做坏一个样，做精做好一个样，那么在这样的一个没有绩效考核团队里，做出高品质的服务，可能性不会大，服务品质提升不了，经营目标也无法达成。

前面已提到，绩效考核体系的建立本身就是一个系统工程，涉及到一个公司行政、人事、财务、高管及经营状况等多方面因素，这里姑且假设公司已建立有一定绩效考核规范，物业项目经理更多考虑的是如何运用好这个规范制度，发挥绩效考核的最大效能，达到提升项目服务品质的目的。绩效是人力通向品质的桥梁，项目经理运用好绩效管理，通过绩效去激励品质提升；一是坚持原则，严格考核；二是克服主观，公平考核；三是品质先导，重点考核；四是激励为主，处罚为辅。另外项目经理还可在项目中开展专业小比武，在部门与部门之间，员工与员工之间开展形式多种、内容丰富的服务竞赛活动，对优胜者给予奖励，充分让绩效促进服务品质提升，完成经营目标。

八、善于对行业内外服务标杆企业对标学习，不断提升品质标准和品质追求。

品质追求是一个无止境的过程，正如一个广告语“没有最好，只有更好”，对照行业标杆企业，学习他人品质管理、品质提升好的方法，查找自身管理差距，以提高自己的服务品质，是一个物业项目经理应有胸怀。

项目经理不仅要善于向物业行业标杆企业学习，还要向服务业外的边界企业学习，如向银行中的客服、酒店中服务员学习，学习他们优质的服务理念，服务技巧。既要学标杆企业外延的内容如标识、方法、技巧，更要学有内涵理念、流程、规范。走出去，请进来，日积月累提升项目服务品质。