作者|张超
来源|广西工业工程师学会期刊2021 第 3 期总 37 期
全文总计5183字，需阅读13分钟，以下为正文：
导语：当前社会最缺乏两样东西：一是常识，二是逻辑。然而，常识是对现实某一时段的揭示，逻辑则透视现实背后的永恒规律；常识更多的是知识，逻辑则是一种思维。因此，逻辑比常识更稀缺，也更来之不易。
本文试图阐明精益背后的逻辑体系，描述了四大杰出运营能力的构成，帮您搭建思维脚手架，把精益变成直觉，形成LEAN的DNA，让组织及人员知识及能力不断攀升……从而避免精益失效！
01
导致精益推进失效的4种模式
Ohba先生，一位丰田领导及和TPS专家，在90年代中期去哈佛大学时问：“为什么非丰田制造厂无法得其精髓呢？” 史蒂芬-斯皮尔（Steven Spear）博士与丰田协作，并与Ohba先生一起对美国和日本的30多家制造工厂进行了4年多的广泛调查工作，于2005年写入到他的工作论文《为何通用汽车输而丰田赢（Why General Motors Lost and Toyota Won.）》中。论文主要观点后引述到他撰写的《追兔（Chasing the Rabbit）》[1]一书中。
斯皮尔博士定义了他认为的导致 TPS 应用失败的 4 种失效模式[1]：
失效模式 1：复制精益工具时，没有对工作进行“自我诊断”。
失效模式 2：即便认识到问题的存在也不去真正解决问题。
失效模式 3：没有系统地分享那些已经总结的经验教训。
失效模式 4：没有培养其他人在设计工作、改善工作和标准化新的知识方面的能力。
斯比尔博士论文的结论：
丰田已经形成了一种文化，“如何开展工作与如何改进工作”紧密连接以走向理想状态。那些已很受关注的工具及常规做法（比如ANDON和KANBAN）并非TPS的基础，它们只是应对特定任务的对策。真正的基础是那些在管理工作的设计、操作及改善中未阐明的、内含的但普遍的能力（隐性知识）。那些现有的丰田组织能力已经使他们能持续地进行稳定的改善，取得了优秀的业绩。[1]
一个组织就是一个由人设计及执行的所有过程的集合，因此组织好坏只取决于组织内所有人的能力。“能力”是TPS的基础，可以从频繁的、有组织的和直接的问题解决活动中学到。
因此那些懂得并能教授“能力”的人对于一个组织学习TPS是极重要的而且也是必须的。缺乏将隐性知识变成显性知识的能力，以及缺乏具备传播教授的人都是精益长期有效执行的障碍。
02
避免精益失效对应的四种杰出运营能力
杰出的运营能力之一——过程设计能力！
大家都见过类似 TPS 的精益屋吧？一般都长这样。
图1 精益屋
图1的“屋顶”是精益表现的特征——追求最短的交付时间、最低的成本、最高的质量。图1中的两大支柱，准时生产（JIT）和自働化（Jidoka），两者缺一不可。没有它俩，TPS无法实现屋顶上的“目标”。
JIT建立了流动，而自働化使任何流动的中断可视化，或当流动质量受到影响时，明显地停止流动。它俩一起将流程（或缺乏流程）可视化；它俩一起建立了交付时间，并将时间变得可见；它俩一起将质量（或缺乏质量）可见；它俩一起将成本清晰可见。JIT创造了流动，而自働化中止了流动，使阻碍持续流动的浪费变得可见。
需要坦言，大部分精益推进尝试，并没有实现平衡。如图2所示。
图2 坍塌的精益屋
时到至今，2021 年8 月在百度，100,000,000 份文章提到了“精益”，其中只有836,000 份提到“自働化”，再加上114,000 份提到“Jidoka”。“ 自働化/精益”只有 0.95%！这就导致大部分的精益屋坍塌了！
如何判断具备杰出的过程设计能力？
必须在过程设计中消除歧义！
本文的歧义是指精益工作中没有进行预规范定义的事项。因为歧义会产生变通方法，变通方法会阻碍改进。歧义是解决问题和迈向理想改善的前路障碍。
歧义一般如下类描述，它没有唯一准确的答案：
• 装载零部件要用多长时间？
• 15毫米的扳手在哪？
• 我应该按什么顺序工作？
• 今天谁是质量技术员？
• 应该交付多少零部件？
• 在我通知搬运物料前，零部件还差多少用完？
• 如果我的零部件用完了，我应该自己去取吗？
• 如果机器发生故障，我应该通知谁？
• 我现在超出还是落后于生产计划？
• 用15分钟做出维修响应够快吗？
• 谁是团队成员，谁是团队领导者？
• 我如何得知一个人是否缺乏经验？
但在中国地区，由于中文的高效率也造成一些理解歧义，比如此类：
• 我通知班长和你一起去检查。（到底是谁去？）
• 每半个月清理1次。（月头和月底各清理一次算不算？）
• 那只灯泡早就报销了。（报销还是报废？）
• 这个门没锁。（没有安装锁还是没锁住？）
• 他一个上午就起草了三个文件。（他是干得快还是干得慢？）
消除歧义的第一个方法
消除歧义的第一个方法是使所有工作具备“自诊断性”。自诊断性有“异常感知”和 “使问题可视化”两个方面。由于我们大脑不具备“并行作业”能力，因此在集中精力作一件事时，是没办法再处理好第二个任务的。所以我们必须建立“异常感知”能力。这里有一道题，有5个牛仔赶1000头牛，必须一眼看出状况，清楚辨别正常与否，侦测到什么是异常。
不要去数牛的数量，不要去管道路内的队形，请把视野放长远些。
