目标管理是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行‘自我控制’，并努力完成工作目标的一种管理制度。”
可以看到，目标管理如果没有设计好，反而会给组织带来莫大的危害。
德鲁克先生所言“自我控制”则一定需要员工对目标有想法、有责任，否则在僵化的思维下，就会在处理问题时局限在狭隘的自我立场、部门间沟通时低效甚至产生矛盾、工作配合时没有统一的认识而分歧不断… …
在多年的企业辅导过程中，我发现存在以下三个特征的目标（即使仅仅出现一个特征也是如此），就会“冻僵”员工的思维，这样的企业里目标很多，甚至非常明确，却没有与之匹配的团队行动，战略总是无法实现。
我们打篮球的时候，大家都愿意去抢篮板呢？因为篮球框的高度设计得非常合理，高一点，则有非常多的球员无法投进去，低一点，则失去了挑战性。所以目前的这个高度是刚刚好的，球员只需要用力跳一跳就能够到篮板。
我们企业家们在设置目标的时候，也需要遵循一个原则，那就是：“这个目标要能让人跳起来且够得着”，也就是说，目标得要员工用力去跳才有可能，就像篮球框一样，目标太高了或者太矮了那都不是一个合格的目标。
如果你发现员工状态不对，你不妨去审视一下给到团队的目标是否合理了。
往往出现的第一个问题就是目标“不需要跳起来就能够得着”，人们面对毫无挑战性的目标时，就不用消耗更多的能量去支持大脑运转，有没有目标都一个样，就是思维“冻僵”的表现。
有管理者说，我们定目标时肯定是高要求，怎么可能不需要跳起来呢？
实际上，我在诸多企业都看到了“太容易实现”的目标，他们并不是看起来觉得很容易，而是因为两个问题导致团队成员认为并不需要跳起来。
02目标太高怎么跳也够不着这种情况就更常见了，既然目标要让团队跳起来才能实现，那就设置得尽可能高一些。
可遗憾的是，很多领导者把目标设定得太高，以至于他们自己内心都不相信可以实现，但他们以为只要定了目标，在绩效考核的“加持”下，团队会尽力去跳，即使达不到，也能靠近一些。
我认识一个企业家，他就是喜欢定很高的目标的人，比如每个月他们最多只能完成80万的业绩，但是这位企业家总喜欢把目标定到120万，用他的说法是，我把目标定高一点，到时候员工就会尽可能的往120万上面去想办法，到时候他们哪怕完成了只完成了80万，我也觉得能接受。
这位企业家的想法我可以理解，但是他的做法我不认同，每个月都定员工根本完不成的目标，没达标也不会有问题，这样的话，员工在完成目标的时候都会留有余地，想着：“反正老板虽然定了那么多，完不成也没关系，不需要尽全力。”
这位企业家犯了非常大的错误，以为目标设置得尽可能高是一个有用的技巧，但实际上人们会根据自己的认知去判定目标的可实现性，一旦他们认为目标怎么努力也无法完成。加上他们内心笃定地认为目标是上级拍脑袋出来的，就完全不会把目标当回事了，这种目标就像一个巨大的冰块，把团队成员的思维给冻僵。
这种超级目标其实就是在变相地告诉员工：“你们可以不用把它当回事”。而在团队成员的认知里这根本没法实现，于是他们过去做什么，就依旧做什么，老板催的时候动一动就好了。
这不是刻意不执行，而是很多领导者都忽略了一个关键而导致的：目标，虽然要具备挑战性，但它一定是用来实现的，而不是让人感到绝望的。
