一个问题浮上心头：分裂，到底是一家公司的偶然现象，还是这个行业不可逃避的宿命？
美术培训的商业模式可能是导致最终走向分裂的主要原因：扩张严重依赖运营能力，依赖人的作用。
- 直营的模式下，店面经营严重依赖于人的运营管控能力，而目前的美术培训行业，缺乏人才供给体系，教美术的老师和店长的能力要求完全不同，很难将老师培养为店长。所以直营扩张到几家、十几家后，规模不经济，管理难度成倍数增加。
- 如果缺乏极其强大的总部管控能力，分店核心人员拥有极强的拥兵自立的冲动。正是在这样的背景下，大量的公司都无法做大直营，而被迫走上了加盟卖产品的道路。因为，在类平台体系下，加盟商会当成自己的事业去做。
- 但实际上，多数的加盟模式最后变成纯卖产品，因为卖产品的难度比经营管控一家直营店要小得多，核心的运营管控能力还是没有解决。只有极少数的品牌，能够提供标准化的产品，且有维持加盟商体系的能力。
抛除行业的问题，一个企业发展影响最大的还是人的因素。美术培训行业的创始人多是艺术家出身，艺术家多具情怀，而商业的战场上更需要理性。这个行业在需要懂艺术之外，同样需要真正懂管理、懂经营的人才加入。艺术家的浪漫气质和理性的经营管理能力，似乎很难同时在一个人身上出现。
清华大学美术学院出身的谢振宇创办的彩翼，早在2008年就获得真格基金的投资，成为引领行业的标杆，当时江湖人称“南杨梅北彩翼”，但随后在全国铺开直营店，管理半径无法覆盖，持续亏损后基本都关闭了，导致元气大伤，现在已经在行业里渐渐消失了声音。
这可能也是为什么学生物的张邦鑫创办的好未来，最终成为了中国最优秀的教育企业的原因之一。
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生意
本质上，这是一个依靠标准化服务的复制能力成长的生意。
在艺术教育培训中，美术相比于音乐、舞蹈，有着诸多商业上的优势。场地限制少、师资专业性要求低、生源广泛，加上教育培训行业的预收款模式，形成了少儿美术培训投资少、回款快、风险小、利润高等特点。
从具体的单店模型看，初始投资大概200-300万，经营好的情况下，回收期3年，每年有40万左右的净利润。
然而，一个标准化的体系建立何其难。
具体到一个店的标准化，可能涉及团队、教学、运营、财务、法律五个方面，团队、教学和运营都是比较定性的概念，而财务可以定量地反映业务上的经营水平，比如盈亏平衡时间、续费率、退费率、师生比等。
但支撑这套系统的复制，还需要相应的管理制度、信息化系统、人才梯队建设等等，这背后，更是一个强大的产业能力体系。而教育培训行业，有这种能力的公司少之又少。
拿“预收款”来说，对教育公司是好事，也可能是灾难。培训机构都是先收钱再消费，一次交半年或者一年的学费，然后一次次消课，但有的机构甚至一次性收2年、5年的学费，表面看公司账上现金充足，老板还觉得收到的钱就是收入，但实际上已经透支了未来的收入。如果这时候雄心勃勃扩张开店，就很危险。曾经的明星公司星空琴行就是急速扩张导致现金流崩断，管理团队不得不卖了所有股权，最后还是*了。
那少儿美术培训是不是一门好生意？和其他教育培训品类有什么区别？
我们选取几个典型的教育培训行业：幼儿园、K12、英语，简单对比单店模型。
- 从收入规模来看，美术培训最低，K12培训最高，超过1000万，这与单店的面积、招生规模有很大关系。K12消费效率很高，一个班接一个班的上课，对教室面积的利用效率也高，所以坪效很高，基本是幼儿园的10倍，美术培训的3-4倍。K12单店的净利润能做到200-250万，但美术培训只有40万左右。
- 从净利率看，美术培训的净利率大概有20%，和同行差不多。单个员工创造的收入15万左右，相比K12和英语培训也有较大的差距。
单店的收入规模小，是美术培训区别于K12和英语的显著特点。如果作为夫妻店，可能是一个不错的小生意。但是如果想做大，在达到和K12、英语同等收入规模的要求下，美术培训需要开更多的店，这就对管理运营提出了更高的要求，一定程度上制约了行业的规模化发展。
从2005年杨梅红的创立，2006年童画的成立，到2009年蕃茄田成为精中集团的核心业务，在行业先驱的推动下，美术培训行业的发展，才刚刚经历过一个蓬勃的10年。
杨梅红前两年刚开始准备IPO，夏加儿、蕃茄田、艺朝艺夕也各自获得了资本的青睐，线上美术培训品牌画啦啦在好未来的投资后赚足了眼球，随着资本注入，越来越多的人才也会加入战场。
