二十一世纪主要的商业挑战，是不断地发展取悦客户的新方法，以提升企业价值观。为持续达成这个目标，组织就必须天天增长智慧，企业整体增长智慧的最佳方法，是创造有效的“内部教导与学习环境”，即组织中，人人既为老师（传授知识和经验），也是学生（学习新理念、新观念和新做法）。
企业在知识经济时代的制胜密钥是—透过“互动式教导循环”建立扎实的教导型组织；
“互动式教导循环”，是指企业领导者既是传授经验与知识的教导者，同时也掌握机会从第一线与客户直接互动的员工身上学习新观念。
这种学习、教导并进的机制被称为“良性教导循环”。类似下图的模式。
许多相当成功的企业已把“良性教导循环”植入组织的 DNA 中，未来要与这些企业竞争就一定要做相同的事。
打造“连心教导循环”的机制，就必须要建立教导型组织。
教导型组织对企业的重要性
在知识经济时代，绩效最佳的组织采用“互动式教导”（良性教导循环），协助组织全员更有智慧，更擅长提供让客户满意的产品与服务。如此一来，组织才能快速学习如何更灵活地响应客户的需求。
提高价值，是企业恒久不变的重大挑战，变化的只是为了应对新、旧经济混杂的挑战，而有不同的方法。
在过去，要提高价值，凭藉的是开发新的产品或拓展新的区域市场，可是，这种方法已无法为现今大多数企业创造更多的竞争优势。
如今智慧等无形资产已取代有形资产，成为企业成长的主要驱动力。
在非连续性的商业时代，企业规则是要尽快学习如何变得更大更快，但这种规则应用在“传统企业”与“新创企业”时，各有不同含义：
传统企业面临的挑战，是革新现有文化、官僚作风及流程，以便更快速响应客户需求。
新创企业所面临的挑战，是要取得相当的规模与速度，以求居于市场领先地位。
要达成新企业规则的最佳机制，是透过“良性教导循环”，建立互动、多层面学习的“教导型组织”。这会产生源源不绝的益处：
例如：良性教导循环可以助力和帮助员工更好、更快多成长，员工成长助力组织持续发展，组织发展助力公司经营结果更好的达成。
“良性教导循环”还可以帮助员工维持密切参与（aligned）与充满活力的状态，以了解客户的真正需求。
教导型组织通过“良性教导循环”的机制可以使员工更加睿智、聪明、精力充沛、团结一致；可以助力组织朝着规模和速度的方向发展，更快的抢占市场，从而使公司利润持续增长，持续创造价值。
学界与企业界至今仍普遍认为，规模与速度有如鱼与熊掌不可兼得。大型企业的资源较充裕可尝试新想法，但因为组织层级与官僚制度的问题，通常反应速度较慢；新创公司则被视为速度快，响应客户需求较敏捷，但缺乏生存竞争所需规模。
但是“教导型组织”可克服规模与速度两难的问题，因为“教导型组织”拥有许多聪明伶俐的员工，不需要等候高层指示，便知道该做什么。这些员工可以聪慧、有效地应用企业流程，产出符合顾客所需的产品与服务。
未来是属于人人积极教导、积极向同事学习的“教导型组织”。
这些类型的组织，会学习如何极致运用员工的技巧与能力，所以具有巩固未来成功的特性。
当知识经济更扩大、更深入社会，“教导型组织”将获取更强的竞争优势。
教导型组织需要企业领导者一定要不断接触新事物，必须有意识地创造自我学习机会，有时无可避免会远离舒适区，一旦冒险过几次，获得惊奇的新见解后，将可领略学习的美妙之旅。
如何建立教导型组织
教导型组织没有一个标准的模板，但是经过很多企业的实践和总结，主要有以下四个核心关注点及落地推行方可成功。
- 整合“良性教导循环”
- 具有“可喻之义”
- 企业领导者的参与
- 将教导融入日常的运作
这里核心关键是企业的领导，企业领导一定要不断接触新事物，必须有意识的创造自我学习的机会。
如何建立整合“良性教导循环”
“良性教导循环”是建立“教导型组织”的关键。
优良的“教导型组织”以“良性教导循环”为核心，并在组织所有层级中运作，人人教导、人人学习，把企业的每项活动视为教导与学习的机会。
创立“学习型组织”曾是管理领域的热门主题，且很有价值观的观念，但这样只做对了一半，最有效、有用的学习是搭配教导他人的机会，也就是所谓的“教学相长”。组织员工越与同事讨论所学，产生新知的可能性越大，也越能有效利用已经获得的信息、资料和知识。
如何建立具有“可喻之义”
优秀领导者必须具有“可喻之义”；
也就是有一套观念与原则，可以完整说明企业成功运作时，重要之处是什么。领导者懂得清楚说明自己直觉所想的，才能有效教导员工。
“可喻之义”可以是强有力、动人的故事，内容包括公司要做什么、朝什么方向走及如何达到目的地。
“可喻之义”的四要素分别是：
思想（ideas）——组织存在的理由及试图达成的成果。
价值观（values）——期望组织员工的行为表现及如何工作。
情绪激励（emotional energy）——激励员工，使员工产生热忱与紧迫感。
魄力——作出困难的“是/否”决策或判断时，应该使用的思考流程。
可以把“可喻之义”想像成个架构，，领导者既可以利用这个架构把所知提供给员工也可以向整个组织传达信息。
发展“可喻之义”的过程，有四个步骤：
- 个人有强烈的意志，坐下来撰写初步愿景——这涉及把心中想的、知道的，以文字方式表达出来。
- 照照镜子——找出形成信念与价值观的个人生活经验，想想那些经验如何影响自己的世界观。
- 填入事实的全貌——辨识组织目前面临的挑战与企业外部大环境的情况。
- 把这些“可喻之义”精炼成动人且具说服力的故事——必须生动有趣、引人注意，才能让听者记住。
但是成功领导者要述说生动、具启发性的故事，必须先回答下列三个基本问题：
- 我是谁？
- 形成组织的成员是谁？
- 我们将朝什么方向前进？
领导“教导型组织”的关键在于拥有动态的“可喻之义”，因为这是组织集体智慧的驱动力；在动态变化的世界，领导者/老师必须不停地教导与学习，这正是“良性教导循环”的精髓；领导者必须持续阐明、测试、修正、教导、再修正驱动公司营运的“可喻之义”。
如何建立企业领导者的参与
建立“教导型组织”除非有企业CEO及高管团队成员的承诺并全程参与，否则是不可能的。
企业领导者真正重要的工作，是实现建立“教导型组织”所需的向心力、统一共识与热忱。
为了促成“良性教导循环”，企业高层必须愿意分享信息与权力，这是非常明显的事实，建立教导型组织时，除非高层团结一致地行动，否则不可能会有结果。
建立“教导型组织”是不容小觑的工作，须建立由“领导者/老师”组成的高绩效团队，不能正确使用权力的领导者，是无法对整个组织有所贡献的。
杰克·韦尔奇曾说，对员工的报酬与诱因必须是“荷包与灵魂兼顾”
扎克伯格也曾说过：“热情与承诺是CEO的必备要素，想法可由别人提出并规划，但CEO及高层管理团队必须彻底身体力行。”
如何建立将教导融入日常的运作
任何组织的营运机制都说明了组织的日常运作模式，因为天天发生，所以将“教导”融入其中正是理想时机。
若把日常的运作设计成“良性教导循环”，久而久之，员工自然会变得更聪明伶俐、更有活力，也更能站在同一阵线。
如何发展以“良性教导循环”为基础的营运机制？其实必须满足两个条件：
- 领导者在营运机制的变革与升级工作中扮演主角，并积极参与设计工作。
- 通常是决定从哪些营运机制着手。多数情况是策略、预算、职务接班人对企业未来影响最大，所以，这是合理的着手点。
营运机制是领导者最有力的工具，是公司每年、每天的运作流程。公司每位员工都是营运机制的参与者，而且天天都接触。由于营运机制是重复的流程，因此在许多公司已变成“例行”模式，这是最糟糕的情况。不用大脑的机械化流程，一般情况是让所有员工觉得单调无聊，而最坏的情况则是使员工丧失能量、抑制创意。但若把这些营运机制设计成“良性教导循环”，对公司全体员工增长智慧与结合运作，是非常有助益的。
成功的领导者知道必须扮演社会设计师，且有意识地在企业的日常运作机制中建立教导与学习，就是这种教导及持续提升每位员工的智慧与能量，使他们成为成功者。
企业想成为高绩效的教导型组织，必须专注于下列五项关键课题，这五项工作将决定教导型组织的成长：
1. 建立企业未来领导者的训练与发展流程
2. 如何整合新进员工进入企业体
3. 如何扩大教导，使组织中所有人都参与其中
4. 在教导中运用新的数位技术
5. 利用全球化营运的机会
能有效处理这些关键课题的“教导型组织”，未来才能享有冲劲十足的成长。
所有，成功者不会寻找接班人，他们创造接棒人。
