随后，国内的风扇行业也相继推出了全塑风扇，美的的“先机”优势不复存在。
何享健另辟蹊径提出“不同国内同行争市场、走出国门闯天下”的理念，全力开拓国外市场。
凭着价廉物美，美的空调在海外市场大受欢迎，出口额在八十年代后期占到总营收的80%。
纵观何享健前期的创业历程，可以总结为“眼界决定格局，格局打开思路”。
“在美的，唯一不变的就是变”， 何享健从创业开始就将这话一直挂在嘴边。
1984年，42岁的何享健在悄悄琢磨一个“秘密武器”。
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这便是当时国人都觉得稀奇的空调。
虽说空调发明已几十年，可国内除了少数高干家庭和特殊场所，很多人闻所未闻。
何享健之前去香港考察时接触到了空调，他立即就意识到这“高级玩意”迟早要替代风扇。
回来后，他便开始落实生产空调的计划。
何享健并不懂空调怎么造，可他相信“重赏之下必有勇夫”。
不肯在自己身上花钱的何享健，却很舍得在别人身上花钱。
早年搞风扇研发，美的没有合适的人才，他就采用当时流行的“星期天工程师”方式，开出数倍报酬找广州的技术专家来厂里指导。
通过高薪，美的招来了许多空调方面的技术人才，并于1985年推出首台窗式空调。
从电扇到空调，对美的来说是“鸟枪换炮”，技术上实现了质的飞跃。
可没等何享健高兴，现实便狠狠给了他一记重锤。
当时国人刚将手里的蒲扇换成电风扇，空调是不错，但是动辄数百元一台，压根不是普通家庭能负担起的。
市场上的美的空调销售惨淡，月销量不过一百多台。
由于空调生产成本过高，造成企业经营出现困难，甚至一度靠职工募资来维持。
幸好何享健平时很有威望，职工也很信赖他，即便美的遇到如此大的困境，也没人过多抱怨。
熬了两年多，美的终于在顺德政府的支持下拿到了自营进出口权。没有了中间环节，相对的出口利润也提高了不少。
正所谓“东边不亮西边亮”，凭借早年卖风扇营造的口碑和渠道，美的成功将国内卖不动的空调卖到了国外，成为中国制造业最早出海的企业之一。
1988年，美的产值伴随出口业务的激增，突破了1亿元，成为顺德十家产值超亿元的企业之一，其中出口创汇就超过800万美元。
这年，21岁的方洪波刚从华东师大历史系毕业，在湖北十堰的二汽当内刊编辑。可枯燥乏味的生活，让他对日新月异的沿海城市心生向往。
企业是壮大了，何享健心里却有些焦躁。
每天忙不完的应酬，企业产权关系不清不楚，行业对手的步步紧逼以及复杂的人事管理，无不让他感觉心力憔悴。
特别是国内忽然掀起的“特区究竟姓资还是姓社”大讨论，让他更是无所适从，寝食难安。
何享健很清楚，不率先将企业产权理清楚，所有的努力都将是“瞎子点灯”。
处于迷茫期的何享健犹如迷雾中的航船，盼望着那盏能照亮自己，也能为企业发展引路的明灯。
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1992年，随着*南巡讲话，中国经济开始正式迈向市场经济体制。
这年，25岁的方洪波也辞职来到美的，成为企业的内刊编辑，以出色的文笔得到何享健的赏识。
美的也在这年因为高薪引进了一位制冷专业的博士，上了《光明日报》头版，那可是国内首位肯进乡镇企业工作的博士。
没别的原因，就是何享健肯舍得花钱引进人才。
邓公的“一锤落音”让无数民营企业欣喜不已，也“照亮”了刚到“天命之年”的何享健，更加坚定自己要走的路。
踌躇满志的他决定要将美的带上现代化企业发展之路。
此时，顺德政府有意要找家试点企业搞股份制改革，听到消息的企业害怕“枪打出头鸟”，个个缩手缩脚。
何享健知道这是难得的机会，主动毛遂自荐，拿到了顺德市唯一的股份制改制试点名额。
1993年，美的在深交所成功上市，成为中国第一家上市乡镇企业，募集资金达12亿元。
眼看本属于自己的“苹果”被美的“啃”了，很多企业不开心了，将美的上市比喻为“开三轮车的驶上了高速公路”，各种怪话、唱衰不绝于耳。
身为一家上万人企业的负责人，何享健也很累。每天都要处理大大小小的事务，甚至部门购买几十元的办公用品还得等他签字。
而已成为改革热土的顺德，此时诞生了科龙、格兰仕、容声等多个家电企业，竞争日趋激烈。
特别是以冰箱起家的科龙电器也进军到了空调领域，率先推出更时尚节能的分体式空调，成功打开了国内空调市场，让美的备感压力。
1996年，攥着冰箱和空调两大“王牌”的科龙电器在香港上市，成为国内首家H股上市的电器企业，抢足了风头。
此时，美的空调优势不再，已从行业前三跌到了第七，营销也直线下滑20%。
更令何享健不安的是，他听说顺德市政府在考虑将家电行业做大做强，想让科龙兼并美的。
一时间，美的人心惶惶，何享健也十分紧张，赶紧找到相关部门表决心。
领导安慰他，规划是有，可到底怎么执行，也要参考各家企业实际发展情况再定。
何享健稍微心定了点，回去后传达了上级意见，表示美的绝不能轻易被别人吞并。
1997年，55岁的何享健在美的内部进行了大刀阔斧的改革。
当时，松下幸之助被很多中国企业家奉为“经营之神”，管理模式风靡全国。
何享健也不例外，他参考了松下的管理模式，将美的按照空调、电机、厨具等核心产品，划分为五个相对独立的事业部门。
五个部门各有一个负责经理，何享健当起了“甩手掌柜”，无论他们请示什么，都只会说“你自己拿主意”。
同时，美的通过“三权分立”的模式建立了*、董事会、经营团队三条线，何享健通过内部激励机制和问责机制将权力彻底下放。
何享健也很明白，管理固然重要，可企业更需要的是创新和执行力。
美的这么多年裹足不前，很大因素就是曾经“打天下”的老人们已完全跟不上改革的形势，甚至还有些拖后腿。
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正因如此，何享健放权的同时，大胆启用新人，甚至力排众议任命30岁的方洪波为美的空调事业部国内营销公司总经理。
方洪波不仅能写，还有很强的管理能力，对何享健的每项指示都能理解并执行到位。
能者上，庸者下，像方洪波这样因为能力而得到重任的年轻人还有很多。
当时很多人建议何享健不要找外人，应该让自己的子女来接班，都被他否决了。
他说：“一个公司如果要公开、公正、透明、规范，家族管理难以做到。”
这样的变革自然让“老人们”很不高兴，觉得这些外来户分了自己的权。
诸多不和谐的声音渐渐通过太太的“枕边风”吹到了他耳朵里。
何享健于是召开了一次“元老会”，在简单解释了下自己的苦衷和想法后，指着面前的一台电脑说：“只要你们谁会用这台电脑，我立马就提他一级，否则就不要怪自己跟不上形势。”
众人面面相觑，等他们还想多说什么时，何享健已起身离开。
这样的“元老会”陆陆续续开了很多次，何享健通过反复做工作，终于通过股份置换，“激励”部分不适应企业发展的元老让出职位，其中就包括自己的太太。
取而代之进入美的各级管理层的，是50多位职业经理人和150多名大学生。
这次改革立竿见影，方洪波等新上任的“少帅”们没辜负何享健的期望，通过主打“明星产品”战略以及调整市场营销策略，美的空调打了个漂亮的“翻身仗”。
1998年，美的空调销售近100万台，销售额超过50亿，同比增速达200%，再次跨入中国家电前三甲。
与此同时，由于年轻技术人员的攻关，美的电饭煲成本大幅下降，售价降到百元左右，终于以先进的技术树立了品牌优势，保持至今。
而这种通过研发不断推新品，再不断通过技术和成本改进降低售价，一步步占领市场的策略，也应用到后续微波炉、中央空调等产品系列。
颇感欣慰的何享健并没停止内部改革，他比谁都明白任正非那句“钱给到位了，不是人才也是人才”的道理。
2001年，何享健在内部实施管理层回购（MBO）计划，随后收购了代表政府的第一大*——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，让分到股权的管理层吃了“定心丸”。
2004年，何享健宣布，美的集团将分为两个二级集团公司——日用电器集团和制冷电器集团，分别由48岁的张河川和37岁的方洪波担任CEO。
新二级集团的重要岗位也都由年轻人接任。
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不过，最令人羡慕的不是职位，而是坊间传闻美的普通高管都已年薪500万。
2004年时的500万，别说广东了，北京房市的均价也就5000一平，这笔钱在内环买十套像样的房子都没问题。
可美的这些高管很清楚，钱是真不好拿。
因为何享健设计了一套低固定、高浮动的薪酬体制。
500万的年薪，实际固定工资只有10%左右，其他90%是浮动奖励。
以至于每个人都有“不知道自己明天还在不在这位置上”的压力感。
从企业角度来说，低固定工资可以控制薪资成本，而高浮动奖励则可以激励高管层创造更大的产出，将“为老板打工”彻底变成“为自己赚钱”。
美的内部管理可以用十六个字来概括：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
