1992年，我带学生到广东佛山一带实习，目力所及是川流不息的车水马龙，一派热闹的景象，和景德镇反差特别大。那时刚好碰到*南巡，我还在街头的橱窗里看到相关的报道。
我们有很多校友在佛山，短短一两天聊下来，我决定：过来！然后到邮电局打电话给我太太，没想到她竟然一口就答应了。那时我们才刚刚分了新房，马上就要评副教授了，但还是决定到外面闯一闯。
就这样，匆匆就过来上班了，没有深思熟虑和预谋。
可是好景不长，过来3个月后我发现，这边的环境虽然开放，但有的地方还比较保守。对待我们这样的外地人，他们可能会用你的技术，利益上可能不一定考虑到。
当时就想着去“炒更”（粤语，做副业的意思）。那时，“星期天工程师”已经热火朝天。后来又和大学同学等一起从“炒更”到开始了创业，做陶瓷装备。记得是在佛山火车站旁边，租了一间100多平米的房子，条件简陋，在楼道里做饭，吃饭就蹲在地上。
中国陶瓷虽然厉害，但是当年的制造装备（包括磨边、抛光、压机等）都是进口。我的专业是陶瓷机械设计，同时还辅修了陶瓷工艺，动手能力比较强，我们从磨边机国产化开始，到抛光机，终于在1998年制造出了中国第一台全自动液压压砖机，等于是攻下了建陶装备国产化的最后一座堡垒。那时候，我们在行业里差不多就算当老大了。
直到2002年（科达机电）上市之后，发生了一件谁也没想到的事。
科达的大*觉得企业太大，超过他的心理承受能力，所以把科达分拆成了几个公司。作为二*的我，就来了欧神诺，成为它的大*。
以前，我把企业当成一手养大的儿子，看得比自己生命还重要。创业最艰苦的时候，整天不归家，太太埋怨我没时间陪她。当时确实是这样，当你全身心投入一件事，哪里还有时间考虑其他的？
由于某种机缘，大家分开之后，科达还像我儿子一样吗？其实它和我没关系了。之后我把科达的股票清仓，再没有买过它一股。而今天，欧神诺已从最初的一个试验工厂，长成了年销量近一亿平米的建陶企业。
企业小的时候，就像我们的孩子，需要被照顾；企业长大之后像个恋人，互相依靠；再到以后，企业就变成了我们的父母，反过来照顾我们。
所以，随着年龄大了，我渐渐退出一线经营，最后也只作为公司（欧神诺）创始人、*存在。
管理，责权利要统一
管理的核心，我一直强调“责权利”——责任、权力、利益，一定要高度统一，并随时调整。
打个比方，很多人做企业是这样的：我叫你当总裁，但重大决策自己要管，财务和人事也管。试想一下，如果这些东西都控制不住，付款时老板娘说没钱，采购时小舅子不配合，让他怎么去经营呢？
那怎么办？你给他责任的同时，一定要给他相应的权力，然后分享合适的利益给他：物质和精神方面的都给他。我从创业到现在，从没管过采购和财务，我的工资都是别人发。
为什么淡出一线之后，我很少去公司上班。这时候对你（总裁）业绩的考核，才是真正的责权利统一。如果我整天待在公司，下面的人听我的，不听他的，他怎么管？所以，我跟总裁说：你要自己培养人，我不可能“隔代培养”。我隔代指定的人，你不喜欢怎么办？他一天到晚看我脸色，不看你脸色，你怎么指挥得动。
所以，管理的核心在于责权利统一，人的需求变了之后，再及时调整。这个时候，经营者做起事可能就比较顺利。
当然，人的需求都在变。没做好，人会变；做好了，人也会变。物质需求的分享机制容易建立，就如同梁山泊好汉一样“大块吃肉，大碗喝酒”，但是有些需求具有排他性，比如名誉、地位、决策权（拍板权）等等。
职业经理人往往干了五年、十年就想离开，觉得再干下去没有意思，想找更高的待遇，更大的舞台。你今年高兴给他1000万（年薪），明年呢？后年呢？总不能少于1000万。哪一年他不干了，你又得重新回去经营。
这时候怎么办？物质需求属于零和关系，而精神需求的某些部分是可以共享的，比如企业成功之后的荣誉感。
你必须让他成为*，甚至重要的*，让他觉得企业是自己的事业平台，然后一棒一棒往下接。2007年欧神诺第一次出现亏损，也是通过不断换人、调整，到2008年马上扭转，一路慢慢走到今天。
以前我在（科达）集团，2001年回到欧神诺，主要精力都放在培养人上面。毕竟企业不是靠一个人，而是靠大家合作。别人能做的，自己就别做了，不断培养人替代自己。
