有人担心：你把我替代了，我没事干就该走了，对吧？不是的。当你能培养人替代自己，你肯定是在往上走的，你的境界会完全不一样。
当然，找人也看缘分，你想得到不一定做得到。国家有国运，企业也是一样。就像二代传承问题，你的孩子行，这个企业才行；如果不行呢？那就是不行。
我跟我的总裁说过最重的一句话是：“企业做垮了，我也不回去！你别指望我。”
经营，从产能转向运营
企业家是什么？他除了能为企业赋能，还能给行业赋能。
老板一不小心，整个企业就会垮掉。你不能做行业的蛀虫。有些老板小富即安，赚到钱之后不知道怎么花，左弄右弄又回到老位置上。
做企业二十多年，包括做科达、欧神诺，我们一直靠技术创新、靠一帮志同道合的人合作一件事，而不是靠所谓的社会资源、政府资源。
产品和技术创新是我们的长项，但不止于此。当你的企业做大了，更重要的可能是理念和模式创新。经营企业二十多年，欧神诺品牌经历了最初的瓷砖产品，到空间配套，再到倡导生活方式。2000年初，我们提出“陶瓷时装化”，发现一种趋势，就像我们穿衣服，不止是标准的成衣，我们可以给你做全身的定制，给消费者的是整个空间的感觉。
以前强调的是产品、产能，现在不是了，已经提升到所谓的“综合运营能力”。2006年左右，我们碰到一个瓶颈：企业虽然不断在创新，但却没办法增长。为什么会发生这种变化？
首先是品牌。
以前生意好做时，你只要产能跟得上，没那么多花招就卖得出去。现在产品遍地都是，看的是你的品牌。
由于政策要求，现在房地产商大量在做精装房，为了显出楼盘“高档”，马桶用科勒、TOTO等等外国品牌。结果国产品牌的销量受到了严重的冲击，其实这些外国品牌的成本和国产的没太大区别。这是一个很沉痛的现实。
所谓的高端、中端、低端，实际上取决于你对消费群体的定位，说白了，你想为哪一群人服务？每个品牌都有自己特定的消费群体，一个品牌不可能满足所有人。比如，派克笔曾经为了切入中档消费市场，推出了模仿日本风格的多功能笔，结果几乎丧失了在高端市场的固有份额。
当我们把展厅从三星级提到五星级之后，你会发现，很多顾客看看就走了。
我们的经销商当时很恐慌，问我：“为什么顾客不敢进来？”
我说：“不敢进来的，都不是我们的客户。”
结果，大概40%的客户进了我们的展厅，不看产品他就决定要买，觉得这个氛围是他要的。
品牌消费是一个心理体验的过程。其实，A货和名牌包的水平已经真假难辨了，为什么你一旦用过13000块的品牌背包，再也不会买300块的A货呢？因为它的情感价值已经远远超过了功能价值。
这背后是人的需求层次，我们做企业要能满足客户更高的需求，这样企业的价值才会越来越大。同样一平米的瓷砖，你可以卖几十块，也可以卖几百块甚至上千块。
第二是你的渠道。
欧神诺之所以还在上升通道，因为我们的渠道还有拓展空间，产能还需要不断补充。一家企业凭什么增长？关键要看你的渠道，有没有增长空间，当你把渠道的潜力挖尽之后，你就要去找别的增长方式。
第三是你的服务能力。
全国有几百上千个（合作）楼盘，你的物流配送、跟单、结算、对账、库存，这一套系统能不能跟上。比如跟房地产商合作，你有没有钱垫付；跟供应商合作，有没有现款现货的能力。
大企业不等于主流企业
四十年来，眼见中国建陶产业从无到有，从小到大，今天又站在一个拐点上。
过去一年，陶瓷企业的日子并不好过：受房地产调控和中美贸易关系影响，陶瓷企业整体亏损面15%，一边是利润、产量在不断下降，一边是负债和库存不断积压。瓷砖和卫浴行业更是遭到断崖式下跌。
拐点来了意味着什么？我特别提出，大企业不等于“主流企业”。主流企业干什么？它能不断创新，引领行业发展。每个行业都需要几个主流企业，带领整个行业往前走，而不是割据一方闷声发大财。
否则，做房地产的人不愿意做实业，做投资的人又觉得做房地产都是“搬砖”的。做投资，二三十人管理上百亿资产，意味着什么？一旦得到太多，就不愿踏实干那些“苦活儿”。
企业大到一定规模的时候，它的社会属性越来越大。最近，有个经济学家批评电商公司把中国经济给毁了，他的话虽然刺耳，但是值得反思。你产品做得越来越低端，越来越便宜，这样整个社会总价值就低了。比如做瓷砖，不管你是高端还是低端，消耗的社会资源（原料、设备、人工等）其实差不多。
我不希望我们的企业做得越大越好，我们需要真正热爱这个行业，一步步往前走，做一些引领行业发展的事。这个过程遭遇过濒死时刻，也有分分合合，你可能要妥协，有舍有得。
对我来说，读书人的傲骨也是存在的，做企业一直坚守“市场导向”而不是“市长导向”，不去做资源型企业，某种意义上是对自己的一种保护。我们失去了一些资源，但反过来想，你得到太容易，对企业也许是一种损害。
企业的成功都是有阶段性的，今天的成功不代表明天还一定会成功。
