管理者即使遇到了与自己没有任何关系的事，只要具备一定契机和理由，也应该像对待自己的事一样作出积极的姿态，这样才能感化别人。感化别人的关键在于情感、需求、本能等行为动机，不要跟员工或者上级空谈道理，那样是没有任何效果的。
没有平等就没有真正的沟通
美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究，他们发现，来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加管理者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致。可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。
这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
要提高沟通效率，管理者就必须充分认识沟通的平等性。平等的沟通，并不是平等地位的沟通，而是发自内心的情感交流。有修养的管理者会以平常心态对待他人，言语表现得体，真诚用心地对待每一个下属。
管理者与下属沟通，就是管理者与下属之间在思想、观点、意见、感情、愿望、认识问题等方面交流的过程，通过相互作用，达到共同进步的目的。良好的沟通能够达成决策共识、建立相互信任、促进彼此感情、形成团队合力、提高落实效率。没有沟通或失败的沟通，会产生误解、相互猜忌、伤害感情，甚至形成对立或仇恨。
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。
有效沟通，使组织成员感到自己是组织的一员；激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗；提供反馈意见；保持和谐的劳资关系；提高士气，建立团队协作精神；鼓励成员积极参与决策；通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效；提高产品质量和组织战斗力；保证管理者倾听下属意见，并及时给予答复。
其实企业管理中的工作最多无外乎员工彼此间的交流，大约占全部工作时间的60％以上。可见，一个企业中如果缺乏有效的交流，将会造成很大的障碍。作为领导应该掌握有效的员工交流沟通方式，做到相互尊重、平等沟通，解除与员工之间的沟通障碍及员工的冲突纠纷。
吩咐工作要少命令、多商量
说到命令，人们可能会想到“军令如山”这个词，管理者下了命令，下属不得不服从。于是有些管理者认为以命令方式去指挥下属办事最快，效率最高，但在实际生活中却不尽然。
日本松下电器公司前总裁松下幸之助说：“不论是企业或团体的管理者，要使下属高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神、心与心的契合、沟通。”他看到了管理者与下属的沟通的重要性，因而在实际中身体力行，终于取得了成功。要达成管理者与下属心与心的契合、沟通，关键的就是与下属一起交流商量。
一些管理者颐指气使，有事就大嗓门地命令下属去干。他们认为只有雷厉风行才能产生最佳效果，命令别人去干事的时候也不听取他人的意见，反正一句话：“做了再说!”一般来说这样的管理者比较有能力，在下达命令之前是经过一番深思熟虑的。但久而久之，下属对管理者产生了信任，就会什么都不问，照管理者说的去做，这样反倒失去了积极性和创造性而成为一台只会办事的机器。而有些下属呢，面对管理者铺天盖地的命令，连问一句为什么的机会都没有，自己想不通当然就不愿去做了，而不愿做的事要被迫去做是很难做好的。
管理者要吩咐下属去办一件事，命令的方式是不可少的，特别是在情况紧急的情况下，一分一秒都是宝贵的，没有时间详细解释。但更多的时候，最好还是以商量的方式。
如果采用商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而管理者认为有道理的话，就不妨说：“我明白了，你说的话很有道理，关于这一点，看看这样行不行？”诸如此类，一方面吸收对方的想法和建议，另一方面推进工作。这会让下属觉得既然自己的意见被采用，自然就应把这件事当做自己的事去认真做的；同时由于热心，自然也会产生良好的效果。
另外，管理者在要下属去干一件事时，也可以给下属指一个美好的前景，他们便会欣然去做。所以在实际工作的安排中，管理者应做到：
（1）忌凭自己的权力压制他人。
（2）要仔细聆听下属的意见。
（3）若同意对方的意见，就可以说：“我也是这样想的。”这样会使下属为自己的意见而感到骄傲。
（4）如果不同意，必须向下属说明理由，如果只是把上级命令发布下去，下属还是会我行我素。
