■优秀能力快速扩展是每个公司都希望的
最近服务接触几家公司，有意无意都聊到一个话题：就是怎么能把绩优员工的能力快速扩展到公司，让公司成员能够快速掌握这些能力。
这几家公司都有以下一些特点：
1.业务已经初步成型，最基础的底层已经相对成熟，走过0-10的阶段
2.主营业务相对比较聚焦，但是围绕主营业务的客户则有多种情况
3.他们做的产品、服务有一定特色，并且在市场上有一定竞争力
4.大都是处于扩张状态中，扩张的方式则有所不同：有的是偏地域扩张、有的是偏关联重点业务扩张，有的是偏合作方式扩张等等
5.人数在一百人到一千多人之间，市场经营体系人员能力是现阶段提升的重点
在公司内部氛围和学习层面：
1.老板和高管都意识到学习的重要性，人员的能力需要不断提升
2.持续的学习能力，不管是对公司还是对员工都是极其重要的
3.能力的获得主要是从组织公司内部深度挖掘和交流、业务实践中去学习，而不是到依靠外部
4.强调开放共享的文化
但是对于能力到底怎么提升方面，现实中也是有不少困惑的：
1.对具体怎么做还是有不少的模糊点
2.对于公司能力到底怎么提升，内部也没有形成共识和统一的思路
3.甚至在部分领域都没有找到探讨的切入点，表现出来就是有些话题聊不起来。
好在这个领域的话题，虽然大家觉得不管是研究还是实践都有难度，但是大家还是有很多兴趣在，因为真的太重要了。
■能力体系建设要结合员工、市场，其实是有点复杂、纠缠的
管理学上说，主营业务相对聚焦的企业，公司的主要精力都可以重点放到其主要策略、流程和核心能力建设上来，所以来说，公司可以相对健康稳健的发展。
从大面上说，这个话是没错的。但是中观和微观层面有许多更为细节的事情需要深度研究和探讨，不然企业发展或者说企业的整体能力提升——尤其面对市场经营端的也不见得那么顺畅。通过现实的现象也可以看的很明显：同样两个主营业务差不多的企业，其发展以及内部的人才整体素质差别还是很大的。
那么我们就从中微观层面看看企业的人员、能力、市场、产品等等现状：
首先看看中小企业的人员组成和能力分布情况。
1.核心几个骨干。拥有较强的个人能力。
这里面要强调一下：这个较强的个人能力是有一个或几个方面能力比较强，而不是各个方面都强，即使放到某个职能比如市场销售领域也是如此。比如一个人营销能力比较强，可能就是这个人对产品认识比较好、或者对市场比较敏感、或者谈判能力比较强、或者市场开拓找关系能力比较强，或者对客户人性洞察比较强等等。他只可能是一个方面或者几个方面比较强，而不可能方方面面都强。
2.一些长期跟随公司的忠诚老员工：这些人基础能力是有的，跟着老板后面干事，老板也是放心的。在熟悉的领域也能把事情做得比较好。但是综合能力可能不强，一旦遇到新情况需要老板不断做指导才能做好。
3.高薪挖来的精英。这些人数量不会太多，在某一个或几个方面很有专业能力。但是精英发挥是需要一定企业氛围和文化支持的，当然也需要自己能够快速融入到新企业的能力。这些人进来的核心作用是补充现在公司欠缺的能力体系的。不过也存在发挥不好出局的情况。
4.在公司工作了两三年的优秀员工。这是公司相对宝贵的新鲜血液，这些员工因为一些方面的突出表现已经逐渐成为骨干、主管、区域、部门负责人。这些员工在公司对公司既有能力体系已经有所把握自己能力特长，所以也是公司非常宝贵的能力财富。
5.在公司工作一段时间但表现一般的员工。他们主要是公司现有能力体系的承接者，重点是执行好不要出错。
6.新招聘工作的员工。从能力角度来说，其主要是公司的培养对象，还不能为公司的能力体系增添重点内容。
从上面的分析来看，中小企业尤其处在扩张期的中小企业，对优秀能力是处在一个高度需要的状态。对现有体系下的能力提炼、扩张也是刻不容缓！
其次，从市场客户情况来看。
中小企业的市场客户其实也是个相对复杂的情况。常见的视角有：
1.客户的规模大小：比如大客户小客户。最直接的就是大客户管理规范，信息化程度高。小企业不规范，信息化程度差。
2.客户的类型：这个看法也挺多的，从中小企业来说，比如是不同的行业客户，不同渠道来的客户，不同性格的客户等等
3.客户的承接产品、服务能力：比如同样面对互联网产品，偏传统企业和偏在网络做生意的企业，承接能力是大大不同的，所以开拓和服务逻辑也大不相同。
多种多样的客户情况，也让企业能力体系建设提出了切实的挑战。
还有一个现实问题就是员工的区域分布问题。
原则上当然是某个区域的员工专注做某一类客户最好（一般刚刚开始起步的公司就是如此），这样员工就可以经常围绕某一类客户进行深度的研究分析。但是实际上很难做到，现实各种客户偏属地原则。而每个员工会根据自己熟悉的方式去开拓服务客户，所以有的时候虽然员工在一起，但是大家侧重点不一样，也很难去深度交流，而主要靠自己悟。
综合上面讲的员工及其能力现状市场客户情况员工的分布情况分析，我们就会得出一些结论：
1.快速扩张的中小企业面对的客户的多样性将极大增加，能力体系建设也变得复杂
2.中小企业的能力体系建设将从依托偏熟人的自发学习到依靠体系来实施的阶段
3.公司的能力体系能够相对精准赋能到个人也不太容易
这里面说另一个结论：公司基础的技术能力建设，因为技术路径相对比较确定，关键是要找到核心高手并配置相应的团队，把相应的技术难度问题攻克、然后培养就行。
■绩优管理员工的能力其实是一个冰山
扩张中的中小企业对能力有很强需要，那么怎么解决这个问题呢？接触下来，各家思路也是差别很大。相对主流的是：很多家企业说员工真正要增强能力，公司主动培训的是一部分，更多的还是要个人积极主动，最好还有悟性。所以公司的文化上会倡导很多积极地东西：包括公司学习会、复盘、内部外部培训等等。
但是整体看下来，似乎达到的效果也不见得太乐观：大部分公司觉得有些用，但是效果也不明显。有的公司如果走偏的话，比如搞一些专题读书分享会，内部的反对声音还非常大。猜测的原因可能是：所讲所学的东西离自己的工作场景或者叫实际需要解决的问题太远，不贴切。徒增负担，所以抱怨也免不了。
有一次和一个负责营销的朋友闲聊，启发很大。他刚开始说得也很直接：做业务做市场很多要看天分，有些时候就是关键几点。琢磨出来就上了一个层次，不然怎么弄都没用。别看我在公司做营销负责人，其实我的核心也就是帮下属员工点点、提点建议，有时候看起来好像都没做什么事情。但是我在和我不在，整个公司一段时间看，就有不小的差别。
因为我知道他的经历和成长，我分析出来他能“点点、提点建议”就是基于他长期积累的过程。比如他在这个行业呆了这么多年，行业中的各种人和事情经历的也多，对影响行业中的关键要素也看得清。所以能立刻明白客户想什么，自己的员工哪些地方没有考虑到位的地方。有他在场，相当于给公司补充了能量，所以他在某个公司的时候，就会给该公司带来一些很明显的变化。
从这个角度看，优秀管理者员工的能力体系就像一个冰山。那个关键的几点或者叫表现就是冰山上浮出的东西，而一个优秀管理者员工确实还有相当大部分是浮在水下的，这个包括他的经历、教育、思维方式、观察分析能力等等。
简单地从现象角度去描述一下，是不能学到精髓的。所以要能把绩优员工的能力扩散到公司就要对绩优员工能力进行一个全面深度挖掘的，必要的时候还要区分哪些是可以复制的特质，哪些是不容易复制的特质。
■找到懂业务又能提炼业务的关键人
那么现在一个非常重要的实际操作问题就出来了：怎么把绩优管理者员工的能力相对完整而准确地提炼出来呢？谁来干这个事情呢？
其实就需要一个懂业务又能提炼业务的关键人小团队。有的公司会把这个职责放到HRBP岗位上，但是HRBP这个岗位在各个公司的实践情况也千差万别。因为HRBP内在要求确实是需要懂业务又懂人力赋能的相应工具，但是实际HRBP在很多公司是个职能岗位，想相对准确地懂业务都是很难的。
华为刚刚设置HRBP的操作逻辑是非常值得借鉴的。在这里重点阐述一下这个逻辑。
1.选人问题：从业务体系选拔评级良好及以上者并为自己的业务线服务
这就解决了一个很根本的问题——就是选拔的人员首先能懂业务。
2.动力问题：对到支持业务发展岗位的业务人员来说，未来有更多的选择和空间
在选拔的时候就考虑到这个人有一定的管理潜力，包括培养员工发展能力、逻辑分析等等基础能力，如果表现好既可以到人力体系发展，也可以回到业务体系发展。而在有的公司业务到这个岗位有点是退居二线的味道，这个显然是不行的。但是把发展还不错的业务人员放到不那么做业务的岗位，好像又有点舍不得。
3.这个岗位的本身的能力提升问题：做重点相关能力提升或者配备相应下属
华为的操作是通过HRBP角色认知、绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导，战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升人员在团队建设、能力提升、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗。如果是高阶人员还配备在工具上掌握比较好的下属。
这里面有个问题需要深入理解一下，就是这个人必须首先要优先考虑懂业务的，而不是考虑懂知识提炼工具的。为什么这样讲呢？因为绩效表现好的员工
1.存在强的地方，也存在弱的地方
2.他有许多隐形的冰山下的知识需要挖掘
3.有些领域他可能也存在着模糊点
4.有些特长发挥带有即兴性质的，要有发掘的眼光
一个懂业务的人，就能对绩优员工的表现进行深层次的互动、甄别、挖掘，这样才能把绩优员工的有效的能力体系部分深度挖掘出来。这里面存在对绩优员工再发现和观察的问题，如果提炼的人不太懂业务，就不存在这个敏感性。总结出来的东西，就会偏流程化而不是亮点化、实战化。
■有效降低执行难度和提高员工的执行能力是一个硬币的两面
当相关的知识——能力体系提炼出来以后，现在就是落实问题了。
最基础的知识和能力，这个掌握起来应该问题不大。通过基本的知识库学习、培训加上必要的测试、考核就能实现。这个一般公司都能操作。如果这个都实现不了，说明公司最基础的知识—能力体系都没有建立，公司还处在靠个别强人的时代。从管理水平上来看，这个就是不及格。
重点探讨的是如何快速地让优秀的能力体系在公司进行复制和扩张。这个其实也要从两个层面去思考：一个层面是降低组织内部学习的难度，第二个层面就是对有潜力的人员因材施教。
第一个层面。什么叫降低公司内部学习的难度呢？先举个相反方向的例子去理解一下。以前遇到一个公司——现实中其实也不少——老板很喜欢搞一些新东西。因为是搞新东西需要能力强的人，所以公司能力强的人经常被派去搞一些新项目，虽说有些项目也有点起色，但是公司经营整体并不是很好，后来发现公司最赚钱的反而是刚刚开始起步打磨的几个老项目。举这个例子是想说明：这个公司就是人为地提高了执行的难度，所以反而核心能力不好积累。从交付逻辑来看，越稳定运行的项目，交付质量越高，团队的整体执行能力越强。按照流行的话说，就是很有点工匠精神，讲究品质。
所以在复制和扩张自己能力体系的时候，公司也要切身地思考一下：什么经营逻辑、项目产品设计逻辑有利公司的知识—能力有效快速地复制和扩张？不能一味心灵鸡汤地说，创新就是好的学*是好的等等没有科学方法论支持的观点。具体怎么设计，这里也不做技术展开，这个问题其实包含内容非常多。
第二个层面就是怎么做到对有潜力的人因材施教。
从想当然地角度去想：自然是让有潜力的员工尽可能多掌握公司提炼的知识—能力体系。但是从实践上来讲，人都有擅长的领域、发挥顺手的领域，当然也就有自己相对不擅长的领域。人在自己擅长的领域和不擅长的领域学习发挥其实存在很大的差别。
1.在擅长的领域：越学习越实践，越有感悟，越有兴奋感，在这个领域往往还能发挥出有很多出彩的地方。
2.在不擅长的领域：学习可能成为极大的负担，并且最终取得的效果可能也不出彩。
公司领域的学习和能力培养，其实是一种投资。当然要强调效率和实用性，最终反映出来的就是实战效果。而不能让员工不加区分地学习公司提炼的知识—能力。
所以想要让能力体系在公司内快速复制和扩张，一定要想到公司内部人员的承接性。而承接性就是要考虑个体基础的。相对简化的实操逻辑是：通过组织对个人的综合观察结合个体的自主自愿确定相应个体需要掌握的能力重点。在企业的实践中，当然也可以动态地定期进行调整。
那么个人不擅长领域的知识能力体系怎么办呢？这个方面，建议个人除了必要的学习以外，最好是能通过公司的协作体系来完成，而不把全部的责任压到个人头上。这个也是从整体上降低公司学习执行难度的一个重要视角。
最后一个老生常谈的观点：就是公司文化和氛围的重要。在现在这个新要素比较多的时代，想做到非常精准地学习也是很难的，一个开放的积极的企业文化确实能促进成员找到自己的优势，更好地做能力提升。因为这个观点，从相对科学逻辑的角度能去谈，从心灵鸡汤角度也能谈。希望公司有更为科学的方法论基础来促进公司整体的能力提升。
