文丨岁月
在快消行业里，有一句话被反复提及：我们的目标是淡季不淡。经销商为了淡季不淡，就要在选品上有所互补。比如，代理速冻汤圆水饺的经销商通常也代理雪糕等产品，代理白酒的经销商通常选择代理饮料。相较于经销商的“选择”互补，企业通常在这方面较为被动。
没有哪个生产白酒的企业饮料卖得好，如果说饮料和白酒有些跨行，那卖汤圆水饺的企业也没有谁生产的雪糕卖得好。像康师傅、统一这样能跨行业经营都卖得不错的企业毕竟是少数。即便百事集团如今排名超过可口可乐，但它在国内的饮料是交给康师傅运营的，自己则在经营百事食品。
可即便康师傅、统一这样的企业也没说我的方便面和饮料是互补的、可以“错峰出行”，你的淡季是我的旺季这种，大部分还是你有你的淡旺季我有我的淡旺季，业绩不互补，还闹心加倍——所以，淡季不淡，永远只是个口号。
在这个口号的背后就是进入淡季后，大部分的人的想法是：今年就算了吧。
淡季就是休息？前几天跟一个总监聊天。他遇到一个困惑，因2023年春节来的比较早，是1月22日，也就是CNY配货要来了。通常做送礼的企业在11月初可能就已经备货了，但他的企业并不是做礼盒很强势的品牌，但正常也是提前到12月就开始备货了，毕竟春节市场消费能量巨大，抢一点是一点，往年自己的品牌也是有些销量的。
所以，今年四月份为了鼓励业务同仁的积极性，他决定把新的考核业绩年订为2022年12月到2023年11月。这样12月的业绩就能算进新一年，也让业务打款没有后顾之忧，积极备战CNY。只是，他没想到的一个残酷现实是：以往的考核制度下，即业绩年与常规年相符时，业务是到11月开始不推进业绩，而今年业绩年提前一个月，可自己的业绩在10月份就已经没有动销了，“看样子大家已经躺平了，不准备完成今年的业绩了”。
明明是好意给“家人谋福利”，结果却变成大家提前躺平不追业绩。一副你有千条妙计，我都按我自己规律去完成的架势。
其实，很多企业都有自己的内部考核年，我们称之为业绩年。通常，业务拿到的业绩考核、年终奖等等都是以业绩年为基准的。其实这种业绩年呢，在快消企业内部也叫“财年”，这个财年就是正常的业绩达成、业务工资、该到时间的时候进行业务轮岗等等。
大部分企业的财年通常是以旺季开始旺季为终的。这样的好处在于你的人员调整、业绩打款等不会影响你整个销售的大盘。因为旺季是市场在推动生产，你进行组织架构调整也好，费用变化也罢，对整个销售的大局不会有多大的影响。几乎是在市场销售增长期中完成了人员、市场的交接，大家该拿奖金拿奖金这类。
其实，康师傅以前的内部财年就是在7月份。据了解，旺旺、达利也是有这样的财年计算方法(如果不正确请告知)。只是，这个业绩年也就是内部财年，在企业上市后就会遇到两种说法冲突的情况，就是你如何计算自己的财年和财报年。在追求财报好看的情况下，很多企业也就不得不把自己的业绩年与财报年相符，即业绩年也是1月1日开始到12月31日为止。相对来讲，不上市的公司，财年的制定就相对灵活些。
而在正常的业绩年里，大部分企业的习惯就是第四季度制定明年的财务预算，调整组织建构，调派人员，这样的后果就是大家一到第四季度就开始踩刹车：今年就这样了，淡季控一控市场，CNY对付下，水头布下局，明年二三季度盯的狠一些。这已经是大部分快消企业的固定思维：现在压的货也动不了，业绩都是库存，消费者可注意产品的生产日期了，你2023年1月1日的产品就是比2022年12月31日的产品好卖。我四季度完成的这点业绩都是明年要处理的旧货，还得占我明年市场费用，我何必要为了这点眼前的利益，影响我明年的大局呢？
如果我明年不在这个市场了，那我更不能冲业绩了，现在这时间还不如处理下兄弟们的感情，来个告别酒宴，而后再安排下我未来市场的人员，大家都趁着这个淡季，把该调整的调整，该熟悉的市场熟悉起来。让经销商消化下库存，让业务员休息下，业绩没完成？大家都没完成，明年再冲一冲就有了。
于是，这就形成了大部分企业当下的局面：无论你怎么制定考核，大家的淡季依然不去完成业绩。而是美其名曰：淡季做市场，旺季做业绩。
旺季补回业绩？我们要知道，淡季的业绩全靠管理者去盯、去追，因为市场上的需求确实在降低，动销回转不如旺季，当我们把所有的时间用在所谓的做市场上，大家真的有做市场吗？做市场的意思是要有形象、要有陈列、要有消费者互动，而这些事情是推广同志们去背负的“东西”。但现在有几个企业还有推广岗？毕竟没有业绩产出。
其实，现在的实际情况就是淡季了，没费用，没形象，没排面，更没有业绩。大家都把费用集中在旺季去轰炸。这样有没有问题？理论上是没有问题的，如果所有企业都是这样想的，淡季大家都躺平，明年旺季来了大家再去挣去抢，都从同一个起跑线，这没有任何问题。
但现实的情况是，淡季的时候，那些领先的品牌还在抢市场，因为淡季的费用少，投少部分的费用就会抢到好的排面，而那些终端门店也会在淡季继续被维持关系，做快消是一个需要人情的市场，自然会让这些有维护的企业明年还有一个排面；而在旺季的时候，大家都在投入市场费用，你会发现别人兵强马壮，在淡季就已经在抢市场了，旺季再投入些，市场维护得更好，结果你的市场是旺季抢不过别人，淡季更没影儿，那你的市场占比等当然会降低。
我们说旺季还有市场推动业务去做基本工作，而在淡季则完全是企业主导市场，这个时候拼的就是业务的执行力了。显然，你在淡季不管不问，业务的执行能力也在荒废，到真正上战场的时候，你怎么能要求你的业务打得过别人呢?
其实企业都会在淡季设定一个相对较低的目标，但没有企业会在这个淡季不设定目标。当企业已经给业绩打折的时候，下面的管理者再给业绩打折，这注定企业的业绩永远完不成，完全就看旺季的时候，老天爷给不给机会了。
但通常你在淡季没做好，旺季机会真来的时候你也把握不住。比如，今年夏天特别严热，对饮料公司来说是最好的时机，可因为限电原因，导致很多企业在旺季生产不出来产品，结果是机会来了，你也没货，又便宜了如农夫山泉、康师傅们这些喜欢压货，会压货的企业。
再比如，今年10月初上海有个咸水潮，其实，咸水潮在上海年年有，只是今年突然间被炒起来了。这就给很多平时在市场上铺好货的企业带来了巨大收益。还是以农夫山泉的水为例，上海大区据说有一天出货2个亿，一天完成一个月的销量。彼时是10月初，淡季，又如何，别人还是旺季过。当然，那一天卖水的企业都断货了，怡宝、百岁山、康师傅们出货量也不错，可是，因为上海大区是农夫山泉的强势区域，出货量都不如农夫山泉。
这就是当下最现实的问题，你认为你只是第四季度没做好，其实换到市场上看，你是没有一个季度能做好，你退别人就进，你认为你只是休息一天，可比别人落下的不是一天能补上的。
而导致企业淡季没业绩，就在于你对管理者的考核。通常，我们的中高层干部看的都是整个“大盘”，他认为自己的业绩可以了，我第四季度损失的钱，我在旺季能补回来，这就够了，我没什么损失。但市场上的业务，他们往往业绩没完成，却还想冲一冲，毕竟他们拿5000，损失1000，跟大区经理们5万损失1万的感觉其实不一样的。大区经理知道旺季能补回自己的工资，但是业务不保证自己在旺季能把这损失补回来，因为非业务之外的因素太多了。
企业真正做市场、做业绩，你要狠盯你的第四季度的管理者。这跟历史上很多朝代更迭一样，朝代更迭其实就是下面的贵族重新选个皇帝，就如同分公司经理联手重新选个CEO一样。你的政策落实不到业务（老百姓）手里，基层过的惨，他当然追随那些个“贵族”而不让你的政策出“总部”了。
