1991年，朱洪江接管了海利空调器厂。时间倒退到一年前，董明珠已经是海利空调器厂的一名业务员了。那时，刚刚成立的格力电器还是一个小角色，在当时的主流市场上，连配件的身份都算不上。一个刚成立的空调小厂，一个刚上任的厂长，一个刚入职的基层业务员，在当时，这三者原本不会有什么密切的关系，但是，董明珠很快打破这一僵局，格力电器开始因她而改变！
刚进入格力电器的董明珠，就做了第一个吃螃蟹的人。她以一己之力改变了行业规则，并且大刀阔斧开拓市场，突出重围，让格力电器初露锋芒。
当时，国内很多企业面临的最大问题不是如何发展，而是“赊销”，故名思议，就是先货后款，即使很大的经销商，都是如此，这让很多生产企业都苦不堪言。格力也难逃魔咒。当时，格力也陷入了一个恶性循环的泥潭：货出的越多，账面上的应收款就越多，结果导致企业的生产经营越来越困难。
在这种情况下被派到开拓安徽市场的董明珠，就遇到了第一个棘手的问题。当时，还没等开拓市场的她，就遇到了追讨42万元烂账的事情。这笔欠款是上一任业务员留下来的，其实她可以不管，但是她想通过追要欠款这事来试一试自己的能力，也摸摸安徽这些经销商的底，于是，她和经销商的拉锯战开始了。
当时这家欠款的公司并不积极，老板一副“不承诺，不主动，不拒绝”的样子，董明珠已经在对方公司守了四十天，也无暇去开拓新业务，老板总是拿——“明天退货”来搪塞人，要么避而不见。
董明珠也委屈，而更大的损失是，她已经耗了很久，时间和金钱都划不来，她也想过放弃，但是要强的性格让她坚持了下来。后来，董明珠只好改变策略，转而与对方公司员工接触，董明珠的真诚感动了他们，于是，在董明珠的“策反”下，对方员工开始偷偷告诉她总经理的行踪。终于有一天，董明珠堵到了那位总是躲着她的总经理，多日来的委屈、愤怒在那一个爆发，她强硬的表示，这次一定跟定他不放。最终，对方被她的气势打败，同意退货。
经此一役，董明珠成了公司的名人。公司上上下下开始对她刮目相看。不过，当时所有人都没想到，这次看似普通的讨债事件带给董明珠以及格力电器的好处还远不止于此，它就像“蝴蝶效应”里那只拍着翅膀的蝴蝶，最终引发了一场龙卷风。
董明珠也意识到，如果不解决“赊销”的问题，那么作为厂家的格力电器将永远处在被动的地位。而在当时那个整个行业都在实行代销的情况下，格力电器作为一家没有什么影响力的小公司想要改变这种营销模式，几乎是不可能完成的任务。但倔强的董明珠根本不信这个邪，虽然这条路不好走，但继续赊销也几乎是死路一条，为什么不试一试呢？
董明珠决定与那些有信誉、有经济实力、有服务意识的经销商合作。她跑遍安徽境内的大小城市，终于在一个月后打动了安徽淮南的电器店总经理，同意先款后货，一下子进了20万的货试销。但前提条件是，如果销路不好可以随时退货。
拿着那二十万支票，董明珠的喜悦不言自喻，但同时她也意识到了很大的责任，她决不能辜负对方的信任。
当时的格力电器还没有什么知名度，如果仅仅摆在那里，很难吸引顾客。所以签完合同后，董明珠一次次登门，出谋策划帮助经销商把货卖出去。果然，这一策略取得了极好的效果，经销商进的20万货很快卖完了。经销商十分感激董明珠的跟踪服务，觉得格力电器卖起来省心多了，于是又进了一批货。
这次成功的营销让董明珠打开了一个突破口，接下来，她用这个案例成功的说服了更多经销商。渐渐地，先款后货的营销方式被董明珠运用得越来越得心应手，这成了她在格力电器设立的第一条商规，从此，在她的营销生涯再也没有出现过一笔应收款、赊销、欠款，这些之前主导着格力电器的营销概念正在渐渐消失！
1992年，董明珠在安徽大刀阔斧开辟市场。她通过和兴办经济实体的诸多国家机关结盟，并且极力做好售后一条龙服务，取得了很大成功。就这样，整个安徽市场在董明珠的积极努力下，已基本打通。同时，格力电器的质量也在不断的提升。在这两方面的原因下，格力电器在安徽声名鹊起，这在当地引起了一些有实力的经销商的注意，高端市场就此被成功打开。
1992年，是董明珠独立开拓市场的第一年。这一年，她在安徽市场的销售额突破了1600万元，占整个公司销售业绩的1/8，至此，格力电器“金牌业务诞生”。
1992年，董明珠接到了一个更为艰巨同时市场前景更广阔的的任务——到南京打通销售渠道。南京丝毫不比安徽，这里的经销商全部财大气粗，根本不把厂商放在眼里，一律先货后款，丝毫不容得商量。但是，董明珠丝毫没有退却，她就是要啃这样的硬骨头。为了能在这里打开市场，她付出了更多的努力，最终，突破口在南京太平商场被打开。
1993-1994年，南京市场空调大战如期而至。而且战况的激烈程度超出了董明珠的想象。当时，以苏宁为带头的电器商场力压价格，将利润降到谷底，目的是为了占领市场份额。对于这场激烈的价格战和广告战，董明珠一直做壁上观。
有困难的不作为即是有为，并不是没有能力，而是把风险降到最低，暂时的等待隐忍，反而会等到很好的结果。最终，空调价格大战的戏剧性结束，更让许多人想不到的是，在这炎夏酷暑即将来临之际，作为全国三大火炉城市的南京的空调，居然脱销了。这对江苏五交化公司和董明珠来说，绝对是好消息。
1994年，董明珠初任经营部长，这一年，她精简了业务队伍，调整了销售策略，推出“年终返利”、“淡季返利”、“模糊返利”三大经营策略，格力电器的销售模式也由最初的业务员模式过渡到大户模式。但是大户模式的不断发展，也流下了一丝隐患。
最终，种种矛盾爆发，她踢走一个大客户，虽然看似损失了上亿 的销售额，但是事实证明，当年实施价格战的厂家，在经销商的低价倾轧下，一边承受着销售新高，一边承受着巨额亏损，许多中小经销商也在一天三变的价格战中苦不堪言，最终人心涣散，损失大片市场。广东华宝败得尤为惨烈。最终一蹶不振，被其他公司收购。
坚守价格底线并且规范经销商运作的的格力电器在当年销售额达55亿元，全年销量97万台，销售额达55亿元，比上一年增长了17%，第一次超越春兰成为全国行业第一。
