拥有了一支稳定、专业且持续发展的经销商队伍，格力自然不用再为销量担忧。
董明珠将格力电器从1992年起的营销模式概括为五个阶段，1994年以前的推销阶段；1995-1996年的大客户阶段；1996—1998年的规范市场阶段；1998—2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断演化，格力电器形成了自己的销售模式，被人们称为格力模式。
2001年董明珠出任珠海格力电器股份有限公司总经理，董明珠上任后，经过大刀阔斧的改革，使格力电器不断创造佳绩。从2001年开始，格力电器的销售额屡创新高，70亿、100亿、138亿、182亿，2005年更是达到了230亿元，并超越韩国品牌1LG,一举成为空调行业的世界冠军。
在治理公司上，董明珠毫不手软。在她看来“管理就是刚性的，没有柔性可谈”，她认为管理虽然要以人为本，但人性化的管理并不等于人情化的管理，人性化的管理应该是员工在工作、生活中遇到困难去帮助她，而不是对制度和规范执行的柔性和人性化。
为此，不少人说她“霸道”、“强势”，“没人情味”，甚至很多人联合起来要一起“拉她下马”，但随着时间的推移，董明珠的整风运动得到了绝大多数员工的认可，经营部的陋习也渐渐消失。大家慢慢对她开始敬畏。
对人才的态度，董明珠也秉持不拘一格的态度，充分放权，刻意培养，托人托关系，绝不通过。董明珠的干部基本是从基层培养起来的。
质量第一，创新求生
进入二十一世纪一零年代后，在许多国际家电巨头不断陷入*潮的时候，格力电器却一直在快速发展，成为全球家电行业的“领头羊”。
格力苦练技术，在日本求技术遇冷后，仅仅经过一年多的努力，2002年底格力终于自主研发出中国第一台数码多联式“一拖四”中央空调，从而打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断，十多年后的今天，国内空调企业中掌握这项技术的仍然很少。
