以上都在增加分析指标。分析维度上也能做增加。比如常见的：不同区域、不同渠道、不同产品的收入/成本情况不同。区域、渠道、产品线这些就能作为分析维度，以备对比分析使用。
不过即使做到这一步，也只是初级分析而已。因为通过指标 维度，仅仅定位了问题，并没有解答：为啥问题会发生。
我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因为整个行情都在上升，还是我们采购计划不合理，还是我们的供应商不行，依然解释不了。复杂的经营问题，需要构建合理的分析逻辑进行解答。
三、中级经营分析中级经营分析，核心要解决：到底企业内外部因素，对经营结果的影响了多少。这样才能回答前文提出的问题，才能支持到经营决策。
而有趣的是：业务部门总是在业绩好的时候，归因于自己的勤奋，在业绩差的时候归因于“大环境不好”。
因此中级分析想做好，必须把每个问题的问题情况、发生逻辑、数据论据，一一列清楚，这样才能实现“以数服人”的效果，避免陷入争吵。
外部因素是相对容易观察，并且应该优先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心无旁骛地关注内部行动。
我们常说，外部因素分析要看PEST，这四点太过虚幻，需要落实到具体指标，才好进一步分析（如下图）。
注意！外部因素一旦确认真实存在，可能是毁天灭地的大问题。
比如原料价格上涨，如果真的是整个市场都在大涨，那可不是靠采购部找供应商谈谈就能解决的。
有可能需要生产线重新设计产品，砍掉高成本物料；有可能需要销售配合，提价or减少高成本商品销售。
外部因素一旦真实发生，对内部冲击巨大，可能需要全公司一起努力想办法。
但是更多情况下，外部因素没有那么夸张，这时候就得聚焦到内部行动上。
内部行动，需要理清楚：每个行动，对收入/成本有什么影响，到底以何种方式改变收入/成本指标。
有些行动能直接提升收入，有些则是间接辅助作用，有些干脆没啥作用。因此，梳理内部行动，区分对收入/成本作用，是很关键的（如下图）。
注意！在内部行动评估上，要注意完整性和全面性。比如做促销活动，可能有拉动效果，也可能是透支了用户未来的消费，所以要持续跟踪一段时间，关注真实结果（如下图）。
比如上新产品，可能提高总销量，也有可能仅仅是替代了某个旧产品销量，总销量没啥变化（如下图）。
