比如上一个中台管理系统，预计是能提高生产线效率， 结果上了发现流程更复杂了，产能/产出率没啥变化。这些都是很常见的问题。
做中级经营分析，一个重点议题，就是考核：增量。在剔除了业务正常走势情况下，关注新增的效果。
但，很有可能业务活动不止一两种，有可能是很多种活动一起做，这时候活动之间交叉重叠，相互影响，情况非常复杂，需要深入分析才能整明白。
四、高级经营分析高级经营分析主要解决：经营活动太多，导致的交叉重叠问题。
在中级分析部分，我们已经知道：活动之间可能有重叠，新旧产品可能有替代，新老渠道可能有冲突，研发升级不见得有效果……总之，每件事都会产生成本，但不是每件事都能挣钱。
此时就需要考虑：
- 挣钱/不挣钱的项目，各自比例是多少
- 短期/长期的项目，如何兼顾进度
- 如何排兵布阵，让各条业务协同发展
- 如何突出重点，让关键业务顺利成长
这里就不是简单的1 1=2的思路，而是需要全局思考，并且极大程度需要决策者们的商业洞能力。如果没有商业洞察能力，单靠数据，就只有2种办法了：
1、标杆分析法：找出优秀标杆，让所有人抄作业
2、问题诊断法：找出问题环节，然后把问题扑灭
但标杆不见得100%能复制，一个个清扫问题，又容易陷入头疼医头、脚疼医脚的窘境。
所以决策者自身的商业洞察力是非常重要的。如果决策者有了判断，可以结合判断，做测试，直接验证判断效果，这样能直观看到策略是否可行，从而在分析问题同时，找到出路。
五、小结纵观初级、中级、高级做法可见：经营分析绝不是仅靠分析人员就能完成的。
- 数据采集、业务流程数字化程度要高
- 标准成本、收入逻辑需要业务参与
- 业务方案要有条件，可被数据验证
- 基于数据有商业判断，并付诸测试
这样才能实现数字化管理升级，真正基于数据做决策。如果没有这些条件的配合，分析人员手头仅有可怜的几个财务数字，没有过程指标，没有分类维度，没有业务假设，没有测试反馈，写报告全靠自己瞎猜，那肯定没法深入分析了。
#专栏作家#
接地气的陈老师，*接地气学堂，人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问，在互联网，金融，快消，零售，耐用，美容等15个行业有丰富数据相关经验。
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