界定问题框架图
1. 界定问题的框架
问题是指已有的（现状）与想要的（目标）之间存在的差距，这种差距不是凭空产生的，而是由特定背景和一系列特定条件决定的。界定问题的框架需要先回答以下3个问题：
1） 发生了什么事情？（背景：切入点/序幕 困扰/困惑）
2） 我们不愿看到什么？（非期望结果，现状，R1）
3） 我们想要什么？（期望结果，目标，R2）
回答出上述问题，就界定了需要解决的问题。而要想准确回答以上三个问题，我们需要明确界定问题的4个要素，这些要素共同描述了问题是如何展开的。
2. 界定问题的4要素
1）切入点/序幕
2）困扰/困惑
3）现状（R1,非期望结果）
4）目标（R2,期望结果）
对于以上四个要素的理解和使用，下面我们分别说明：
切入点/序幕：设想一下你正静静坐在一个黑暗的剧场里，大幕缓缓拉开，舞台布景呈现的是某一特定时刻、特定地点，这就是问题的切入点或序幕。也就是说，在大幕开启之后，在时空的某个特定点，你看到的是自己或客户所在的企业或行业遇到了问题。序幕是由你很容易想到的结构或流程组成的，如下表所示：
典型的序幕结构和流程
困扰/困惑：困扰是指影响了结构或流程正常运行的事件，它对序幕中介绍的相对稳定的背景构成了威胁，并因此引发了非期望结果（现状，R1）。困惑产生的原因可分为外部原因（新的竞争对手，政策变化，新技术），内部原因（内部流程，调整产品线，进军新市场）。
现状，非期望结果（R1）:现状即需设法解决的问题，或者是有可能抓住的机会。这通常是由困扰/困惑引起的。
目标，期望结果（R2）:目标是希望现有的结构或流程能产生的预期结果，只有尽可能具体地描述R2才能判断你是否能取得期望结果。准确描述R2可以用具体地数字，也可以用具体的结果（将产品上市时间缩短1/3，调整系统以保证正常运行等）。
当明确了以上四要素就可以界定问题了，如果你需要把整个解决方案以文字的形式写出来，那就需要将界定的问题写成序言，让读者能够清晰地理解故事背景。
3. 把“界定的问题”写成序言
序言一般按照背景（现有的流程与方法） 冲突（它没有达到预期目标） 疑问（我们该做什么）的方式写作，下面举例说明：
一家公司30年来一直用同一种方法销售有巨大需求量的工业不动产，效果非常好。销售人员会列出潜在客户的名单，写好针对潜在客户的推销信，然后按照名单邮寄给他们，接着就会顺利收到订单。
公司一直做得很出色，销售额以大约每年10%的速度持续增长，但到了今年第四季度，种种迹象表明销售额将减少10%，而不是增加10%。面对这突如其来的问题，公司希望尽快采取有效措施，使销售额恢复正常。
以上是一个高度简化的例子，问题是如何将现状（R1）转换为目标（R2）。大多数实际问题都要复杂得多，但只要将其展开并逐条分析，就可以很容易在序言中用几句话描述清楚。
第九章：结构化分析问题
分析问题框架图
1. 从信息资料入手
从信息资料入手的方法由来已久，可以追溯到咨询业发展的早期阶段。当时咨询公司尚未积累起关于各个企业和行业的知识，无论客户存在什么问题，都从分析全公司或全行业入手。结果，资料堆积如山却很难得出有意义的结论。咨询公司开始重视这一问题，并发现了行之有效的方法，即在收集资料前对问题进行结构化分析：
1）提出各种假设；
2）设计一项或几项重要的实验，根据结果排除一个或多个假设；
3）通过实验得出明确结论；
4）采取相应的补救措施；
换句话说，你需要强迫自己思考产生问题的各种可能原因。如何找到原因呢？为深入了解问题的本质，你需要采用合适的诊断框架；
2. 设计诊断框架
借助诊断框架设想客户产生的问题，你会发现分析过程应该关注的要素或活动。整体上采用“相互独立，完全穷尽”的分类方法。可以采用以下3种结构化分析方法：呈现有形的结构，寻找因果关系，归类分组。
1）呈现有形的结构
任何一家企业或一个行业的具体领域都有清晰的结构。基于行业内的业务流程和主要趋势画出结构/系统示意图，以此为基础确定容易出问题的领域。
进行行业细分，确定每个细分市场的容量和竞争者；
寻找平衡点，根据收集到的数据确定哪些数据和业务比较脆弱；
2）寻找因果关系
寻找具有因果关系的要素、行为或任务，经过分析得出最终诊断结果。一般可以从公司的三种结构入手：
