有效的管理是一项至关重要的技能，它可以决定成功与彻底失败之间的差异。作为一名工程团队的管理者，你的角色不仅仅涉及技术专业知识；更需要卓越的领导力、沟通和人员管理技能。这篇文章中，来自Agoda Engineering的研发经理Valerio Muzi分享了管理高效工程团队的建议（以下内容均以Valerio的第一人称视角讲述）。
应对复杂的技术决策和促进增长我自2015年以来就在Agoda工作，目前领导着由34名工程师组成的团队，其中有18名直接下属，而其余16名报告给我的下属经理。在每位成员都理解自己在组织中的角色和使命时，管理众多的汇报线就变得容易。
这可以通过明确定义的OKR（关键结果目标），标准流程，Scrum仪式以及清晰的报告来实现。在Agoda，管理者的角色是多样化的。主要职责包括通过指导、辅导和不断挑战团队成员，使其充分发挥潜力，从而通过制定复杂的技术决策来赋予团队力量，以及通过辅导、指导等方式引导所有个体贡献者的职业增长。
与行业趋势和新兴技术保持同步作为一名管理者，跟上新兴技术的动态是非常重要的。我努力通过阅读技术博客和与团队成员交流来跟上最新的节奏。对于我的团队，我也采用一些策略帮助他们跟上行业趋势：首先，我鼓励跨团队合作，让他们与采用新技术的成功团队同步。另外，可以通过引入有趣的副业项目，激发他们的好奇心，并将他们希望学习的内容和创新思想融入到我们的计划中。
面对挑战并找到解决方案应对复杂的项目总是具有挑战性的。最近，我的团队着手处理一个战略项目，旨在为移动网络预订表单提供嵌入式浏览器服务以供本机客户端使用。
项目需要我们对超过十年开发历史的产品之间的差异进行反向工程分析。于是我们启动了“影子实验”，模拟“真实”实验对用户的影响，最终确定了200多个参数用于分析和解决问题。
不管目标大小与重要性如何，很少能看到整个团队（即一个以上的Scrum团队）为了共同目标而努力并每天都能取得进展。这次经历展示了团队的奉献精神，无论是最年轻的成员还是经验丰富的技术负责人。
对新管理者的建议初次担任管理者的人常常在从个体贡献者过渡并适应新角色时感到困难。一个常见的错误是强大的个体贡献者倾向于继续执行个体贡献者的工作，毕竟亲自完成任务是很诱人的，因为这样可以更快速地完成并且质量更高。如果团队确实需要额外的帮助，这是可以接受的（在需要时随时准备好亲自动手）。然而，这种方法最终会剥夺团队自行成长和学习的机会。
另一种错误是，当从他们的经理或产品经理听取建设性批评时采取消极态度。经理的角色不仅是保护团队，还要识别团队的问题，进行优先排序，并制定解决和解决这些问题的计划。
我建议新管理者把自己的自我放在一边，努力赋予团队力量。他们的工作不再是让自己“看起来很出色”；而是让团队成员在工作中变得出色和优秀。管理者不应该代表团队获得荣誉，反之，应该对工作效果不佳负起责任。
一位出色的管理者可以使他们的团队变得更加自给自足，或者建立一个不需要持续监督的工作架构。这种方法使团队能够做出技术决策，增强对季度计划的可见性，并在需要时进行必要的调整。
支持团队成员的专业成长与发展专业成长有两个方面：首先，有雄心和成长动力，其次，要有可供遵循的路径。每个人都不同，因此需要不同的方法。例如，有些工程师天生雄心勃勃并富有动力，而其他人则愿意呆在自己的舒适区。
与前者一起工作较容易，而后者则是个更有趣的挑战；通常我会尝试找到激发他们兴趣的事物。我通常遵循一个框架，即从他们提供给我的报告以及我自己评估他们的当前水平和技能开始，确定接下来3-6个月内需要着重改进的几个领域，并提供频繁的反馈。
在适当的情况下，我与他们一起设定个人OKRs：他们选择他们的目标，我帮助他们考虑关键结果以及如何衡量成功。我还为他们提供具有挑战性但可实现的任务或项目。由于失败是学习和成长的重要组成部分，我喜欢设立我称之为“受控失败场景”的情况：
- 提前解释如果计划不如预期那样执行会发生什么。
- 同时制定B计划。
- 确保他们不仅拥有自己的成功，还亲身经历过挫折。
保持团队有持续的高参与度是一项极其艰巨的任务，特别是当团队遇到一些挫折，未能实现计划的目标，或遇到其他类型的问题时。我认为重要的是接受没有人可以长时间保持高度的积极性这一事实；我们都有自己的生活，有起伏。
一个出色的经理必须具备同理心，并为每个人建立安全的环境。构建成就感也很关键，让团队看到他们的进展，并对他们所建立的东西负责。一旦团队理解了他们正在构建的东西的价值，他们将开始与利益相关者互动，质疑产品决策，提出如何改进的建议，并积极寻找要消除的障碍。这些都是高度参与和拥有责任意识的明确迹象。
