红蜻蜓品牌馆
2015年6月，红蜻蜓登陆深交所，企业上市让钱金波身价倍增，市值高峰时个人身价高达43亿元。
从2005年亏损5000万，到2015年身价43亿，十年之间，钱金波干了什么事，才如此绚丽转身呢？
梳理一下，大体有三大方面：（1）产品定位。钱金波请的那位意大利设计师告诉他，意大利的皮鞋为啥贵？质量好的一方面，可价格高更是由于数量少，一款新品，产量也就那一点。对于红蜻蜓而言，一味模仿意大利商业模式，肯定行不通。于是，钱金波对产品做了新的定位，要做“奢适品”，而非“奢侈品”，通俗讲，就是精品路线。
（2）对标ZARA模式。包括设计流程、采购和生产流程、物流配送、销售流程等在内，全球服装连锁巨头——ZARA成功的商业创新模式，一直是行业内的取鉴对象，也吸引不少企业跟随模仿。
对标ZARA，钱金波从直营店的品类入手，红蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女装、饰品一起上架。另外，网上订货、供应链等环节，也进行了一系列变革，企业上市前，营收一举上了一个大台阶，30多亿！
红蜻蜓在温州举办“千年鞋韵”活动
（3）直营店经理获股权激励。
红蜻蜓上市后，有个最大的特点，那就是*多，且不少是全国直营店的店长（经理），也包括部分公司高管，其中不来自于股权激励，也有部分是IPO股改时的整合。直营店的渠道运作模式，最难的一点就是把心拢在一起，通过稀释股权，把大伙的利益绑在一块，对企业长期成长是有利的。
无家族不企业，无传承不长青，传承是家族企业基业长青的最大事。“红蜻蜓”能飞多高，关键在传承、在接力。
红蜻蜓IPO时，多少带有家族化的身影。比如，钱金波的姐夫缪彦挺及其兄弟缪彦祚、钱金波的外甥夏赛鹏；另外，钱金云的儿子钱利通，发行人董事金银宽的妻兄弟、以及金银宽的妹夫等，均是持股5%以下的*，也是近亲属的关联关系。
红蜻蜓副总裁钱秀芬（左2）
经过“分家”事件后，王振滔与钱金波分立门户，后来两人在企业股权结构也包括发展路径上，走了不同的路。
比如，奥康王振滔，他痛感之前股权分散之弊，“股权应该非常集中，不能再分散，否则不利于决策”，于是，他把企业股权收归一人，激励高管，搞的是一套“期权”机制，不拥有公司股份，但可参与期权股的权益，按占比分红。而用人上，奥康的中高层高管，均是外人，“用最好的而不是最亲”。
反观钱金波，他更强调亲情，更愿意汇聚亲戚、朋友、乃至各地直营店合伙人的力量。上面已讲了，除了鼓励大家（也包含高管）参股，还施行股权激励，*也从创业之初的4个，再变成10多个，甚至更多。
钱秀芬，现为红蜻蜓股份副总裁，也是钱金波的姐姐，生于1962年。她在国内经商多年，2010年7月起，担任红蜻蜓女鞋开发、采购总监。
事实上，在温州乃至浙江，姐弟创业的例子很多，比如海亮股份的冯亚丽、冯海良姐弟，他们家族的情况与钱金波家族有不少近似之处，比如家族兄弟姐妹多，冯亚丽是冯海良的四姐，为了弟弟创业，立马辞掉诸暨一家羽绒厂高管职务，到弟弟的铜业公司。如今，冯亚丽已是浙江有名的女企业家，却从不自居任何功劳，她常常笑着对人说：“弟弟是老板，我是职业经理人！”。
2015年，红蜻蜓上市
一波说关注家族企业传承，也常在文章中提及“家族化”问题，有的企业担心，当企业内部引入“自己人”（家族成员），会不会被外界看成是“任人唯亲”？其实，这是一种错误的观点，也是不合逻辑的歧见！
企业主有血缘关系的家族成员在企业里边存在，并不与没有血缘关系的现代企业机制相悖，关键的一条，在于是否理清“情、理、法”的管理逻辑。另外，家族成员服务于企业，能够让其成为组织效能极高的组织，很多“父子兵”、“兄弟连”、“姐弟档”成功模式，其实是家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好合作意愿等特质充分展现。
另外，如何避免“家族化治理”弊端呢？有一种好的办法，那就是责任的划分，明确各自的责任和工作职责，建立起可信度，这不仅有利于企业长远发展，也是家族企业成员之间能够默契配合的关键。
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