“家庭决策通常嵌入于家庭互动的持续流程中。”
“高质量的产品和服务需要高质量的管理；高质量的管理需要高质量的过程；高质量的过程需要高质量的决策；高质量的决策需要高质量的会议。”
“我们通常认为会议中的问题出在个人身上，但实际上，更多的是系统性的问题。”
“实施是将千个细节按适当的顺序组合在一起，不断地调整、优化、促进和推动，使一切运作得恰到好处。”
“人们不是空白的画板进入会议，人们带着价值观、承诺和信念进来，而议题，尽管重要，也为个人提供了表达其价值观的方式。”
“会议的成功不仅在于达成决策的结果，更在于如何平衡地管理过程中的各种任务和功能。有效的会议需要在目标导向和过程关注、智力贡献和情感敏感之间找到平衡。”
“领导力涉及承担风险，使别人也能够承担风险。领导力包括走在他人前面的方式，让他们能够舒适地迈入你身后的空间。领导力涉及风险承担，最好是不为个人利益。”
“决策是一系列小决定的集合，这些小决定共同构建了一个更大的决策马赛克。”
“一个多元化的社会会有多元化的决策规则。”
“会议成功的关键不仅在于会议本身，而在于其准备和执行。理解会议是一个公共表演的过程，意味着需要注意不同阶段的管理和不同受众的需求。”
“良好的准备是任何事件成功的关键，无论是晚宴、交响乐演出、足球比赛还是商务会议。准备使事件更有价值，更令人愉悦。”
“创建一个让参与者感觉值得参与的结构是会议主持者需要做的事情。因为他们一直在等待10到15分钟，而且你处理的话题他们没有准备好，他们就会对你感到愤怒。”
“在没有良好准备的会议议程、会议纪要和报告的情况下，会议实际开始时很可能会出现误解、混乱和一般的混乱。”
“决策的过程，就像是在团队协作中的跑步，需要在完成激烈竞争后适当地进行放松和恢复。”
“凡事预则立，不预则废。”
“只要我们有可能就开始做。不要让‘最好’成为阻碍更好或者足够好的敌人。现在就从可能的事情开始。”
1.Principle Driven
1. 管弦乐队原则：将会议视为管弦乐队的表演，每个人都是专家，试图做到最好。主席的任务是协调和帮助。
2. 三个特性原则：会议应根据议题的性质组织，而非参与者。只有三种议题：公告事件和决策、决定选项、未来项目的头脑风暴。
3. 角色原则：认识到改变他人行为最有效的方式是先改变自己的行为。
4. 不接受新业务原则：新业务因为不为人所知，因此可能导致无目的的讨论。
5. 不再报告原则：避免会议成为口头新闻简报，而是应着重于可供共同讨论的话题。
6. 积极主动原则：将重点放在讨论与未来相关的事项上，而不仅仅是处理当前问题。
7. 高质量决策原则：通过一系列正式的度量系统来评估决策的质量。
2.Managing Agenda Organization
1. 提前准备和组织：在会议开始之前，做好充分的准备工作，包括收集议题、筛选和分类。
2. 议程的规则性安排：应用规则如“议程的一半规则”、“三分之二规则”和“六分之一规则”，以合理规划会议的流程和议题。
3. 区分议题类型：将议题分类为公告、决策和讨论项目，确保每一部分都在适当的时间得到处理。
4. 考虑时间管理：合理安排会议的不同阶段，确保在会议中最有效的时间处理最重要的议题。
5. 鼓励参与者事前准备：“三分之四规则”要求在会议前将材料分发给参与者，以便他们有时间预先准备和思考。
3.Managing Agenda Design
1. 合理安排议程内容：根据议程钟规则，将议程内容合理安排，包括简单项目、中等难度项目和最难处理的项目，以及脑力激荡和未决议题。
2. 妥善处理决策项目：将决策项目分为不同的类别，根据难度逐级处理。
3. 注意会议的节奏和动力：确保会议在适当的时间内处理最重要的议题，利用团队的集体能量和注意力。
4. 结束会议时的积极互动：通过讨论非决策性议题，为会议带来积极的结束，有助于缓解由于较难议题带来的紧张感。
4.Managing Meeting Text
1. 清晰明确的会议议程：议程应具体明确，提供足够的信息以便参与者能够有效地准备和参与讨论。
2. 高效的会议记录（会议纪要）：会议纪要应简洁且内容丰富，能够准确反映讨论的主要点和做出的决定。
3. 有效的报告制作：报告应结构清晰，包含执行摘要和选项备忘录，以便于参与者快速理解和参与讨论。
5.Managing Participant Trust
1. 议程的完整性：确保处理会议议程上的所有项目，并避免讨论未列入议程的事项。
2. 时间的完整性：包括准时开始和结束会议，以及在会议内部保持合理的时间顺序。
6.Managing Pre-meeting and Post-meeting Tasks
1. 会前准备：成功的会议需要周密的准备，包括确定参与者、准备材料、安排会场和事前与参与者沟通。这些准备工作类似于举办晚宴的筹备，确保会议能够顺利、有效地进行。
2. 会后跟进：会议结束后，需要对会议内容进行总结，撰写并分发会议纪要。这些后续工作有助于保证会议决策的实施，并为下一次会议的准备提供反馈。
3. 管理结果：会议的决策需要得到执行和跟踪，确保会议结果转化为实际行动。这可能涉及与会议外的人员沟通，以及确保负责实施的人员了解并执行他们的任务。
7.Managing Rehearsals,Performances, and Audiences
1. 会前排练的重要性：会前排练是会议准备阶段的关键部分。这包括情感和想法的预演，让参与者在非正式或半私密的环境中体验和分享他们对某些决策、行动或观点的感受。排练允许参与者在公开场合之前预先尝试和撤回想法，减少在正式会议中感到尴尬或愚蠢的风险。
2. 一对一和分组排练：一对一排练涉及会议组织者或参与者与其他参与者进行私下沟通，试探想法或情感。分组排练则是指具有相似职能的参与者在会议前的小型预会，以准备演讲、讨论等。
3. 小组排练和彩排：小组排练是更正式的排练形式，当特定任务被分配给需要在会议外工作的一组会议参与者时进行。彩排则是在实际会议之前进行的半公开或准公开会议，拥有完整会议的许多特征，但没有完全公开的最终元素。
4. 会议是公共表演：会议是一个公共表演场合，意味着有观众在评估参与者。会议组织者必须考虑不同的受众群体（如观察者、其他参与者、个人内心的受众和未来阅读会议记录的人）。
8.Managing Emotional Elements of Meetings
1. 识别情感标志：会议主持人需要能够识别和理解参与者的情感表达方式。
2. 控制负面情绪：防止负面或敌对情绪主导会议，保持会议氛围积极向上。
3. 释放负面情绪：合理管理会议中的负面情绪，如敌意、消极性和压力。
4. 情感智力（EQ）：会议主持人需要具备高度的情感智力，能够理解自己和他人的情感状态。
5. 创造积极的会议氛围：建立一个积极、乐观的会议环境，鼓励创意和参与。
9.Managing the Flow of Ideas and Proposals
1. 处理思想的结构问题：确保会议中提出的问题是结构良好的，可以被有效讨论和解决。
2. 正确安排议题：避免过早地将议题安排到决策阶段，先进行充分的头脑风暴，确保有足够的选项可以讨论。
3. 遵循逻辑的问题解决模型：包括问题明确、生成选项、选项缩减、决策、实施和评估及回收等步骤。
10.Managing Bases for Decisions in Meetings
1. 决策规则的认识：理解决策过程中涉及的不同决策规则，如广泛决策规则、强烈感受决策规则、参与决策规则、专家决策规则和权力决策规则。
2. 决策规则的运用：在会议决策过程中，有效地应用这些规则来协调不同参与者的利益和观点。
3. 决策规则的冲突管理：识别和管理这些决策规则之间的潜在冲突，以便于达成共识。
4. 决策的合法性：确保采用的决策规则能够为会议中做出的决策提供合法性和公正性。
5. 决策过程的深层理解：深入理解决策规则在会议中的实际运作和影响。
11.Managing Decision and Choice
1. 决策是集体名词：理解决策实际上包含多个元素，需要综合考虑。
2. 决策马赛克：每个决策元素都是决策马赛克的一部分，需要逐一解决。
3. 决策工艺：组织决策元素，按照一定顺序逐步构建整体决策。
4. 决策结晶：帮助团队在多种观点和看法中达成高质量决策。
5. 实时操作能力：在会议中实时处理复杂情况的能力对于达成决策至关重要。
12.Managing Positions and Roles in Meetings
1. 职位与角色的区别与管理：职位是正式的责任，如主席或参与者；而角色则是会议中展现的行为模式，如领导者或追随者。理解并合理分配这些角色对于会议的成功至关重要。
2. 角色的流动性：不同的参与者在会议中应扮演多种角色，包括领导和追随。这种角色的流动性有助于确保会议的活力和效率。
3. 主席的角色和责任：主席不仅要维持会议的秩序，还需要展现公正和中立，促进多元观点的表达。
4. 参与者的积极参与：参与者应该准备充分，并适当地参与讨论，既不过度参与也不袖手旁观。
5. 处理消极角色：会议中可能会出现一些消极角色，如控制者、责怪者或抱怨者。有效地管理这些角色对于维护会议的积极氛围至关重要。
13.Managing Tasks and Functions in Meetings
1. 目标和过程任务管理：每个团队的目标是朝着其目标有序、方法地前进。在会议中，这意味着决策制定。成员和主席需要不断问自己，“我们是否在朝目标前进？”同时，过程管理也至关重要，以确保决策制定过程不会过于仓促或拖延。
2. 智力和人际功能管理：会议由想法和情感双重驱动。智力功能管理涉及会议中新想法的发展和鼓励，以及对旧想法和假设的质疑。人际功能管理则涉及处理与特定想法相关的情感和情绪。
14.Managing Conflicting Values in Meetings
1. 认识和接受价值观差异：识别会议参与者之间存在的价值观差异，并接受这一事实。
2. 寻求共赢解决方案：探索能够使持不同观点的各方都感到满意的方案。
3. 理解价值观冲突的内在性：认识到价值观冲突不仅存在于个体之间，也存在于个体内部。
4. 双重价值理论：理解价值观通常以对立的成对形式出现，如竞争与合作，并学会在这些对立价值之间找到平衡。
5. 管理价值冲突：通过超越认识、价值上的灵活处理和确认等技巧来管理价值冲突。
15.Managing the Evaluation Rules
1. 决策审核：这是定期审查会议决策的过程。通过回顾决策，可以对它们进行分类和评估，了解哪些决策是成功的，哪些是失败的。这有助于识别和巩固有效的决策模式，同时识别和避免不良的决策模式。
2. 决策解剖：这是对特定决策的深入分析，旨在理解决策的成功或失败的具体原因。通过这种深入分析，可以获得对成功和失败行为的详细信息，从而在未来的决策中发挥积极和消极作用。
16.Strategies and Tactics of the Meeting Masters
1. 追求卓越：会议大师将会议视为展现卓越的机会。他们致力于高效率（做事正确）和高效能（做正确的事），并且在不做错事的同时做对事。
2. 对自我价值的肯定：成功的会议管理源自于对自我的肯定和价值的认识，这种自我价值感传导到他们参与的活动中。
3. 通过小胜利获得成功：会议大师通常是渐进主义者，他们通过一系列小的胜利逐步实现长期目标。
4. 冲刺-暂停周期：在成为会议大师的过程中，进步可能是间歇性的，有时快速，有时缓慢，但总体上是朝着进步方向发展。
17.Implementing Total Quality Meetings (TQM)
1. 学习最佳实践：了解会议高手的方法和技巧。
2. 实验和尝试：在理解基本原则后，尝试应用这些原则，找出适合自己和组织的方法。
3. 寻找合作伙伴：与组织中有共同看法的人合作，共同改善会议。
4. 熟悉会议内容：深入了解和熟悉相关的会议内容，特别是针对自己最关注的问题。
5. 练习和应用：在非工作场合练习使用这些技巧，然后逐步应用到工作中。
6. 选择目标会议：选择一个具有影响力且可以施加影响的会议作为改善的目标。
7. 进行会议评估：对会议进行评估，了解参与者的不满和需求。
8. 小步快跑：先从小的、容易实施的改变开始，逐渐建立起改变的动力和信心。
9. 耐心等待：对于新技巧的应用和效果，需要有耐心等待其展现效果。
10. 定期评估：定期对会议进行评估和反馈，以确保持续改进。
11. 鼓励成功传播：当会议开始改善时，鼓励这种成功的传播到其他会议和团队中。
18.The Meeting Lore and Legend
1. 会议的质量和效率：低效、无成果的会议让人感到沮丧，导致人们对会议持消极态度。
2. 会议的必要性和功能：尽管会议常被视为负担，但它们在决策、代表性和多元观点表达方面发挥着重要作用。
3. 集体决策的优势：相比个人决策，集体决策能够考虑到更多角度和信息，从而可能产生更高质量的决策。
19.The Negative Culture of Meetings
1. 结构性问题：例如不明确的会议时间、缺乏议程、不方便的会议时间安排等。
2. 过程问题：如会议中的某些人占据过多话语权、沉默的参与者、过度的身体语言表达、缺乏决策或过度社交化等。
3. 个人问题：个别参与者的特定行为可能会引发会议的问题。
4. 领导问题：会议主持人不恰当的领导方式或缺乏领导力。
5. 结果问题：会议没有达到预期结果或决策执行不力。
20.But Why Do Things Go Wrong
1. 理解会议复杂性：会议涉及多种隐藏功能，包括社会性议题的探讨、价值观念的冲突、群体决策的问题、多样性的实现等。这些复杂性如果不被理解，可能导致会议效率低下。
2. 复杂性管理能力：有效的会议管理需要识别和处理会议中的各种复杂情况。这包括优先排序、组织社交方面、实施多样性和代表性、以及处理复杂议题。
3. 个人价值观和集体决策：会议中常常受到个人主义价值观的影响，这可能导致高估个人决策的质量，忽视集体决策的优势。理解并克服这种倾向对于提高会议效果至关重要。
4. 培训和准备不足：许多人参加会议时缺乏必要的培训和准备，这可能导致会议的效率和成效不佳。
5. 自我实现的预言：负面的会议预期可能导致负面结果的发生，这强调了积极态度在会议成功中的重要性。
21.Quality Management Equals Quality Decisions
1. 决策的制定：有效的会议应能够制定出决策。
2. 高质量的决策：不仅要制定决策，而且这些决策需要具有高质量。
3. 减少返工：良好的会议管理可以减少之后对决策的重新审视和修改。
4. 参与愉悦：会议应该是一个积极的体验，让人们感到参与其中是愉悦的。
22.Family Group Decision Making and the Family Meeting
1. 决策识别：清楚地识别出何时正在进行决策，而不仅仅是讨论或听取信息。
2. 探索替代方案：避免黑白思维，充分考虑各种可能的选择和方案。
3. 决策执行：确保能够做出决定并执行，而非无休止地重复讨论。
4. 问题细化：将复杂的问题分解成小部分，逐一解决。
5. 制定和表达决策标准：明确决策的标准和目标。
6. 时间管理：在适当的时间进行决策，避免时间不合适导致的决策失误。
7. 避免团体思维和阿比林悖论：避免由于强势个体的影响或集体默认而做出不符合所有人意愿的决策。
23.The Eclipse of Community and the Civic Meeting
1. 会议质量：低效和无成果的会议导致人们对参加社区会议的兴趣下降。高质量的会议可以提高参与度和社区互动。
2. 社会变化：社会的个体主义趋势加强，以及工作压力、城市化、交通问题和电子娱乐的普及都减少了人们参与社区会议的意愿。
3. 代际变化：新一代可能不像前一代那样重视社区参与和公民责任。
24.Crisis in Governance Problems With Boards of Directors
1. 明确职责与目标：董事会需要清楚地认识到自己作为*、利益相关者或公民目的的代表者的角色，并应明确组织的愿景、使命和目标。
2. 制定和监督政策：董事会制定组织的政策，并监督这些政策的实施情况，确保它们符合组织的目标和愿景。
3. 选择和评估CEO：董事会负责选择合适的首席执行官，并定期评估其表现，确保其符合组织的战略计划。
4. 刺激创新：董事会应鼓励和支持创新，平衡组织当前的运营需求与长期的生存发展需求。
5. 引入和支持战略变革：董事会应识别和应对引入变革时可能面临的挑战，如惯性、自利行为、根深蒂固的文化等。
6. 确保适当的结构和流程：董事会应确保其自身结构和流程能有效支持上述功能的实现。
7. 自我评估：董事会需要定期进行自我评估，包括对个别董事和整个董事会的评估，以及对其决策的评估。
25.Leadership in Community Decision Making
1. 领导力：在社区决策中，领导力被定义为在危机发生前实现改变。领导者能够预见危机并采取行动，从而提供更多的选择和避免受限。
2. 社区的多样性和复杂性：社区通常是由许多不同小组组成的松散系统，决策过程更加复杂和不透明。
3. 共同目标和任务的实现：社区的目标在于提高成员的生活质量，而不损害其他社区的利益。社区需要通过有效的协调和计划来实现这些目标。
4. 过程的完成和学习：社区成员通过参与社区工作的过程中学习和成长，学会更好、更有效地参与社区活动。
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