近些年来，许多组织都在追逐寻找和使用一个理想的通用“控制跨度”（SOC）(也叫管理幅度)的概念——经理可以监督的神奇员工数量，以实现最佳的有效性和效率。然而，几十年来，我们一直支持世界领先的组织进行重新设计，发现没有一个神奇的数字适合所有类型的经理和他们所从事的工作。事实上，追逐一个数字实际上会降低有效性。
一些从业者试图使用基准或同行比较方法，按行业或细分市场确定“正确”的数字。我们的分析证据和经验表明，虽然同行基准方法似乎很有吸引力，但它往往会引起新的问题，严重地应用适用于其他组织战略的结构。基于外部比较的自上而下的管理控制范围分配，错过了设计适合每个公司背景和战略的东西所必需的特异性，它没有考虑到每个部门和团队应该如何执行他们的工作，以实现他们的集体绩效和健康目标。
我们提出了一种设定目标控制范围的新方法，使公司能够建立“适合其环境和战略”目的“的组织。我们发现，针对管理跨度进行优化需要了解经理及其直接下属所做工作的复杂性和性质。通过研究数以千计的个人管理工作，我们将其分为五种不同的原型或角色，这些原型反映了最典型的管理工作类型：球员/教练，教练，主管，促进者和协调员。通过将这些管理原型应用于当前的经理角色，你可以发现机会来调整其控制范围，最终提高整个组织的有效性、效率、速度和生产力。
一、五种管理原型
根据我们的经验，将直接下属的目标数量基于经理团队完成的实际工作会产生最佳结果。在数百个组织中这样做的过程中，我们确定了五种管理原型来指导这个过程：球员/教练，教练，主管，促进者和协调员。这些原型涵盖的跨度从三到五到每个经理超过15个直接下属不等。我们使用范围来允许战略和执行的灵活性，因为我们知道，并非给定经理队列中的每个人都具有相同的管理能力。范围为新角色的经理提供了空间，他们仍然在提高技能，以及高绩效经理，他们处于比赛的顶端。
组织中的每个角色都可以映射到五种管理原型之一，具体取决于管理复杂性的四个方面：
时间分配。经理在自己工作上花费了多少实际时间，而管理他人的时间是多少？
流程标准化。工作流程的标准和正式结构如何？
工作多样性。个别直接下属的工作有何相似或不同？
需要团队技能。团队成员的工作需要多少经验和培训？直接下属的独立性如何？
1、球员/教练
球员/教练具有相当程度的个人责任，这项工作可能没有指导方针或标准化的流程。团队执行不同类型的工作，这些工作活动很少是可重复的。自给自足只有在几年后才能实现，因为工作需要在广泛的学徒制中发展技能。
示例：职能副总裁
这样的角色通常需要在行业和业务中拥有丰富的经验，并且他们将自己的经验发挥出来。就其性质而言，战略工作是独一无二的，不会重复。团队成员是领导的学徒，并在很长一段时间内建立他们的专业知识，这需要经理提供持续的指导和学徒制。通常属于这一类别的其他角色包括具有专业知识或技能的领域——咨询业务经理完全属于这一类。
球员/教练/教练的典型管理跨度是3到5个直接下属。
2、教练
教练原型具有实质性的个人责任感和他人的执行支持，流程指南已到位。下属通常从事多种类型的工作。此外，对于给定的工作类型，教练活动以不同的方式进行。自给自足通常可以在一年内实现，因为工作需要以结构化的方式在实质性学徒期间发展技能。
示例：营销组中的客户分析经理
客户分析经理承担着相当程度的个人责任。虽然标准分析的流程指南可能已到位，但该角色还将负责开发基于最佳实践的新分析。下属加入时具有一定程度的分析背景，但需要支持和学徒制来熟悉业务，战略和客户，以使该公司在工作中有效。
教练的典型管理跨度是6到7个直接下属。
3、主管
主管原型具有中等程度的个人责任，并具有其他人对执行的领导。存在标准的工作流程。直接下属从事相同类型的工作，但活动可能以不同的方式进行。自给自足可以更快地实现（例如，在六个月内），因为工作需要通过以标准化方式通过适度的学徒制发展技能。
示例 1：会计经理
通常，会计经理将处理特殊情况，但已经存在标准的全公司范围的会计流程和准则。直接下属通常是管理账簿的所有会计师，但活动可能因司法管辖区而异。会计师接受过基本培训，但需要学徒制才能了解公司可能特定于其公司的整个流程和程序。
示例 2：财务高级副总裁
这是一个大型组织中的财务高级领导者，他在副总裁级别上有直接下属。他或她可能会做大量的个人工作，并对没有明确指导方针的情况负责，而直接下属通常也非常资深和独立。因此，原型倾向于主管。
主管的典型管理跨度是8到10个直接下属。
4、促进者
促进者原型对个人交付的责任有限，主要负责管理他人的日常工作。工作大多是标准化的，团队执行相同类型的工作和类似的活动。自给自足可以在一到两个月内实现，因为技能可以快速获得，或者直接下属在开始工作之前拥有大部分技能。
示例：大型财务组织中的应收账款和应付帐款经理
为所有活动建立了一个明确的流程，但对一些例外情况进行了调整。所有供应商都遵循相同的过程，并以固定的时间间隔重复此过程。直接下属可以在一个月内自给自足，然后经理只需处理例外情况。
促进者的典型管理跨度是11到15个直接下属。
5、协调员
协调员原型几乎将他或她的所有时间都花在管理日常工作上，工作是高度标准化或自动化的。直接下属执行相同的基本工作和活动。自给自足可以在几周内实现，因为工作需要很少的特定技能，或者人们在进入角色之前具有这些技能。
示例：呼叫中心的经理
呼叫中心经理通常只处理升级呼叫;所有其他调用都由操作员处理。这项工作，特别是在计费呼叫中心，是非常标准化的，人们可以在呼叫中心开始，只需一两周的培训。
协调员的典型管理跨度为15个或更多直接下属。
二、使用管理原型来提高效率和有效性
通过更好地了解组织中的管理原型，你可以为每个管理队列设置特定的护栏。使用严格的分析和证据，可以采取有针对性的行动来简化或增加每个组的控制范围。
通过调整管理控制范围，公司可以显著提高其组织的生产力和速度。我们已经看到，对于没有直接下属的经理来说，增加控制范围（例如，用促进者取代教练）可以消除小型团队，帮助打破孤岛，增加信息流，减少重复工作。通过增加那些能够或应该承担更多责任的经理的控制范围，你实际上可以减少组织中的微观管理量，为团队成员创造更多的自主权，更快的决策和更专业的发展。纠正太窄的跨度还可以减少组织的层数，从而缩短从高级领导者到一线的距离，在许多情况下，也会缩短与客户的距离。通常，我们看到全面的跨度练习至少减少了组织中的一个层。最后，通过调整控制范围，你可以释放资源以投资于更高价值的活动。我们通常看到通过合理调整跨度和层数来节省10%至15%的管理成本的机会。
从历史上看，优化 SOC 通常被视为主要进行成本管理。但是，公司也可以利用这个机会更好地构建其组织，从而提高生产力和效率。最终，更智能、更高效的管理将推动价值。
三、由外而内、由内而外的方法
我们建议采取“由外而内，由内而外”的方法将这些管理原型应用于组织。基于专家访谈和实证研究，我们为职能和子职能群体（例如，人力资源、法律甚至审计）的列表创建了一组强大的预先分配的管理原型。
我们可以将这些预先分配的原型从外向内应用到组织人事数据文件中的管理工作系列，以创建与内部专家（例如，人力资源和业务领导者）进行讨论的起点。然后，我们应用由内而外的方法来真正理解组织的角色，跨度和结构。我们进行一系列协作工作会议，根据公司的具体背景和战略对这些原型任务进行压力测试。在这些会议中，我们可以挖掘情境因素（例如，刚刚推出的新团队或业务线，因此尚未标准化，但总有一天会标准化），这些因素可以帮助我们的客户设定自己的控制范围目标，这些目标植根于我们的原型方法，但根据他们的组织需求进行定制。
重要的是，这些会议还为公司提供了一个机会，以确定导致控制范围不一致的根本原因，然后可以将其作为重新设计工作的一部分来解决，认识到这些关键的潜在问题是提高组织效率的第一步。
例如，在某些情况下，我们发现太小的管理幅度已经扩散，因为管理层的任命被认为是认可和促进高绩效者的唯一或最简单的方法。在其他情况下，我们看到了狭窄的跨度，因为组织在系统或数字支持方面的投资速度很慢，需要在可以在很大程度上自动化的地方进行手动工作和人工质量控制。在不解决效率低下的根源的情况下纠正跨度至少是一个短期的解决办法。我们的方法有助于为管理工作设定目标，因为它可以完成，但认识到了解它目前是如何完成的，有助于确定长期纠正跨度的可持续方法。
四、我们对管理者和管理思考的演变
随着越来越多的劳动力从制造业和生产行业转向服务驱动型和知识型部门，老式的控制范围概念变得越来越具有挑战性。它的概念正在被重新思考和重新构想，以存在于现代的数字劳动力中，人们远程，全球，独立和协作地工作，同时从事各种分析和创造性工作。
自上而下的专制统治，经理们会下令完成工作，这越来越被视为另一个时代的遗物。今天，管理人员被期望提供指导，学徒制和专业知识。真正的领导力与其说是关于“控制”，不如说是通过授权来管理，以提高团队的生产力，这比他们各部分的总和还要大。在敏捷组织中，团队作为自我管理的单位运作，共同设定团队目标并领导自己实现这些目标，而大部分领导都没有通过直线经理，鉴于对管理监督的需求减少，跨度有时可能比这里提到的要大得多。
显而易见的是，随着工作的现实不断被技术、创新和更现代的工作流程所颠覆，管理理念也将不断发展。我们理想的管理跨度需要跟上不断变化的动态和劳动力需求，了解经理应该完成的工作，最终将帮助你为这些神奇的数字设定目标，并为你的员工创造合适的成功环境。
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