对于企业管理而言，大家似乎都懂，因为学习渠道太多了，砖头书、小推文，应有尽有，随时随地。但似乎又不太懂，为什么？企业管理知识太多了，汗牛充栋，总觉得学不完、参不透，再充斥一些假学问、东拼西凑的东西，理解起来更难。
大道至简，真学问怎么可能复杂到看不懂呢？
甲骨文、钟鼎文时代，文字表达很短，因为写不起、搬不动。现在连纸张的钱都省了，文章越写越长，内容当然是更丰富了，但读起来有些吃力。
越是深刻的思想，越需要精致的形式来表达。比如，论证“多角度看问题更全面、更客观”的文章不计其数，但只有苏轼的“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”最为人所熟知。为什么？语言洗炼，如此复杂的道理28个字搞定！内容与形式完美结合。
企业管理知识能否以更精炼的形式来表达，让人更容易理解和使用呢？笔者尝试以诗词的形式对企业管理进行诠释。
诗化企业管理包括文化篇2首、战略篇3首、组织篇2首、人才篇2首、财务篇2首和运营篇3首。文化是思想统领，战略是方向指引，组织是管理平台，人才、财务、运营则是企业管理的重要专业领域。企业管理范畴很广，上述分类不见得准确，但基本涵盖了企业管理的核心知识点。
01文化篇：“好资源、难以持续，唯有文化长立”
永遇乐 价值理念
使命愿景，价值观念，文化寓意。
事业理论，远景展望，未来之所系。
行为标准，利益排序，既往成功逻辑。
好资源、难以持续，唯有文化长立。
理念虽好，不用大忌，融合业务落地。
宣贯导入，交流互动，提炼好案例。
行为考核，认识转化，日久必改习气。
好文化，百年老店，不宣秘密。
贺新郎 工作作风
行偏让人恼。
混日子、不敢担当，说多干少。
推诿扯皮难合作，沟通总是急躁。
少钻研、浮皮潦草。
自由散漫没规矩，不进取、无功却自傲。
难胜举，应改掉。
红线思维应知晓。
立山头、拉帮结派，钻营取巧。
贪污腐化、吃回扣，滥用职权、私囊中饱。
坑企业、监守自盗。
严守底线不逾矩，自放纵、出事谁能了？
既伸手，已无药。
【注】
《永遇乐 价值理念》上阙写的是文化的重要性、价值理念的主要内涵，下阙写的是价值理念如何起作用，以及如何落地。
《贺新郎 工作作风》上阙写的是员工的行为规范要求，下阙写的是企业中高级管理人员的行为规范要求，都是从不良行为表现角度来写的，是为了便于大家理解和体会。
企业文化分类逻辑很多，比较广为人知的分法是把文化分为价值理念（VI）、行为规范（BI）和形象标识（VI）。价值理念包括使命、愿景、核心价值观，行为规范一般又分为普通员工和中高级管理人员两个层面的行为规范。
使命，也即企业存在的目的，是企业发展过程中最为重要的命题。愿景，是根据企业现阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、预测和定位，愿景也就是长期发展目标。
核心价值观，是指企业在经营过程中，引导员工必须恪守的信条。它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。不同企业的核心价值观内涵逻辑不尽相同，有的是行为与道德标准；有的是企业相关者的利益排序，如对市场、客户、*、员工等不同主体的利益的看法或态度；有的则是企业既往成功逻辑的归纳提炼。比如华为核心价值观：“以客户为中心”就是企业相关者的利益排序，“以价值创造者为本”“长期坚持艰苦奋斗和自我批判”就是道德与行为标准，同时这些又都是企业的既往成功逻辑。
使命、愿景、核心价值观同时也是企业事业理论的重要组织部分。彼得•德鲁克在《管理的实践》中讲到，事业理论重点是回答三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？使命、愿景、核心价值观正是企业所从事事业的核心内涵。
企业文化如何落地？首先需要宣贯导入，让大家知晓，这是最基本的；需要交流互动与思想碰撞，形成共识，实现上下同欲；需要提炼好的实践案例，发挥良好的示范作用；也可以通过把文化与价值观的要求纳入绩效考核之中，强化大家的行为导向。久久为功，习惯成自然，最终转化为员工的自觉行动。但最重要的是，在企业进行重大问题决策时，在制定重要规章制度时，要体现价值理念的要求，要融入企业文化的基因。
02战略篇：“大势不改能行远，小修小调正航线”
排律 战略制定
战略不明难用兵，业务定位要先行。
政治经济与社会，文化技术分析清。
大行大市出大企，细分利基产菁英。
供方客户替代品，对手新手要紧盯。
关键要素知多少，核心能力促业兴。
明星金牛多投入，问题瘦狗简又精。
内外环境优劣势，机会威胁应兼听。
供需资源相匹对，扬长补短蓝图明。
排律 战略内涵
山头既定备刀枪，模式策略是大纲。
商业模式居首位，产业生态选一桩。
技术产品产业链，平台代工销售商。
综合战略谋大势，加强防御或扩张。
现有资源潜力大，新品新市或深夯。
形势不妙走为上，收割清算来日长。
扩张捷径一体化，多元发展忌猖狂。
低本差异集中化，竞争战略剿同行。
吃头吃尾看对手，头尾通吃要思量。
穷追猛打非上策，化敌为友亦荣光。
业务战略打市场，职能战略为安邦。
粮草充足战力久，赏罚分明斗志昂。
七律 战略执行
细化解码要共商，上下同欲少周章。
大势不改能行远，左摇右摆活不长。
小修小调正航线，边打边瞄敌难防。
荆棘险滩实难免，复盘优化业恒昌。
【注】战略共计三首，分别概括了战略制定、战略内涵和战略执行的基本要义。
对企业而言，没有什么比战略更重要的了。孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”庙算就是定战略、定计策。
战略如何制定？战略的主要内涵是什么？以及战略如何落地？这三个问题是企业最关注的具体战略问题，也是大家谈到企业战略时通常会思考和寻求答案的重要命题。
（一）第一个问题：战略如何制定？
1.战略制定的首要问题是明确业务定位，也就是业务领域，准确地说是增长方向，这是战略制定首先要回答的问题。攻哪个山头都搞不清楚，如何打仗？其次，要明确资源能力要求。这些都需要通过外部环境分析来总结提炼。
2.外部环境分析首先是PEST分析，从政治（政策）、经济、社会、文化及技术走势等，对行业进行综合评判。市场容量是大还是小？市场总量是增长态势还是萎缩态势？行业是朝阳还是夕阳？
要想做成大企业，就要选择大行业，而且是朝阳产业而不是夕阳产业。只有大行业才能孕育大市场，只有好行业才能获得超额利润，企业才能够做强、做大。但也可以选择行业细分市场、利基市场（未被满足的细分市场），主攻这些市场的企业不见得能做大，但可以做成产业精英，成为隐形冠军，日子过得也不错。
外部环境分析还包括利益相关者分析，包括供应商、客户、替代品、新进入者、行业竞争者，也就是“波特五力模型”涉及的五个方向：供应商议价能力、购买者议价能力新进入者威胁替代品的威胁行业竞争者的威胁。
3.同时，还要进行内部环境（资源能力等）分析。梳理企业关键成功要素，分析企业自身的核心竞争力，盘点企业的资源能力。对各业务模块（产品）进行分析，比如波士顿矩阵分析，区分哪些是金牛、明星？哪些是问题儿童、瘦狗？并制定针对性策略。
孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼,不知己，每战必殆。外部环境分析就是知彼，内部环境分析就是知己。
4.接着，还要进行内外部环境综合分析。如SWOT分析，在此基础上，制定针对性策略。SWOT分析应客观，既要看到自身的优势，也要看到自身的劣势；即要看到市场的机会，也要关注潜在的威胁。
明确了业务定位和资源能力需求，将其与企业现实资源能力进行对比，就明确了企业的资源能力短板，知晓了资源能力的补充方向，进而绘就企业战略发展蓝图。
（二）第二个问题：战略的主要内涵有哪些？
1.首先是商业模式（含盈利模式）
商业模式是指业务活动分工方式与商业价值交易结构。商业模式有哪些？众说纷纭。笔者认为总体上可以分为两大类，一类是产业商业模式，另一类是生态商业模式。产业商业模式可以从业务活动分工和商业价值交易两个维度进行评判，划分为技术、产品、产业链、代工厂、销售商和平台六种模式，如图所示。产业链是相互关联、功能互补的系列产品，比如中石化，勘探、采油、炼油、化工，全产业链通吃。只搭台、不唱戏，构建的就是平台，如淘宝，自己不卖货，为别人卖货提供平台，自己赚广告费、赚附带价值。
生态商业模式，是由以产品为中心转向以用户为中心，构建企业、供应商、用户等多个利益相关方之间的业务活动分工与商业价值交易的内循环。严格意义上的生态模式比较难以做到，有些企业号称做成了产业生态，但实际上大都是流量变现的平台模式。
2.其次是综合战略
综合战略分为三种，即加强型战略、防御型战略和扩张型战略。
加强型战略适用于企业现有资源潜力较大，通过针对现有市场开发新产品，或者把现有产品推向新市场，或者现有产品在现有市场进行深度开发，提高渗透率。这些策略也就是安索夫要素矩阵的主要内容。
防御型战略适用于市场衰退或产品老化阶段的企业或项目，已经没有进一步投入的必要了，应进行战略收割，赚取最后一个铜板，或进行清算，及时撤出，避免不必要的损失。留得青山在，不愁没柴烧，敢于及时收手也是战略，有时还是最明智的战略。
扩张型战略是指开辟新的业务领域，甚至是进入新的行业。扩张型战略之一是一体化策略，包括前向一体化、后向一体化和横向一体化。扩张型战略之二是多元化战略，包括非相关多元化、相关多元化，进入新行业、新业务领域。多元化扩张风险很大，但往往越是不懂的东西越是认为机会很大，实际情况是风险大于收益，多元化投资要慎之又慎。
3.再次是竞争战略
一般竞争战略包括低成本（成本领先）、集中化和差异化策略，也可以是三种策略的组合，比如集中化（局部市场）的成本领先策略、集中化（局部市场）的差异化策略等。
与竞争战略对应的是合作战略。没有永久的敌人，只有永久的利益，打得赢就打，打不赢就联手，对手变友商，竞争变合作，也是不错的选择。
此外，竞争战略还包括市场部位的选择，是头部市场，还是尾部市场，也就是具体攻山头的哪个部位。这取决于企业自身的实力，以及敌军在山头不同部位的布阵。
4.业务战略制定以后，还要制定职能战略
业务战略是为了打市场，为了获得市场份额和效益，职能战略是为前线打仗提供后勤补给，提供“大炮一响、黄金万两”的激励机制。粮草和士气，对于打胜仗同样是非常重要的。
（三）第三个问题：战略如何落地？如何有效执行？
有人讲，规划就是“鬼话”，制定完了束之高阁，此等现象不是个案。如何落地、如何执行，有时候比战略制定更重要。
1.首先要进行战略解码
就是要把战略目标细化分解，变成可以执行的战略任务清单，明确责任人、工作时限和成果形态。战略解码的过程重在达成广泛共识，不能是企业领导者个人或者战略部门闭门造车来完成，而是要通过思想碰撞，实现上下同欲，才能够为战略的真正落地、把蓝图变成大厦奠定思想基础。
2.其次，要有战略定力
很多企业战略定得很好，如果一以贯之的执行，都有机会成为华为、成为阿里，但走到半路，就改弦更张了，去搞房地产、搞P2P了。为什么？短期暴利面前、时尚行业名词面前，变得不那么淡定了。
还有，战略不是一成不变的。大的战略方向是不变的，但小的航向需要不断的修正，这也是常态。谁能够一下子把所有问题、所有路径都想清楚呢？长征的路线是走出来的，不是画出来的。况且，你自己想透了，外部环境瞬息万变，战略不调整，岂不是刻舟求剑吗？战略也会受到挑战和质疑，也会面临荆棘险滩，不断复盘，不断反思，才能够取得最后胜利。
03组织篇：“组织效率何觅处？流程优化是源泉。”
排律 组织架构
战略目标层层担，组织能力任在肩。
三会治理重效率，块状高层手相牵。
财控战控与操控，管少管多谋于前。
产品客户或区域，事业划分定营盘。
职能项目矩阵式，形态选择效优先。
层次幅度须兼顾，简洁高效利行权。
前中后台相匹配，分布经营小前端。
生态组织是方向，协同顺畅更无前。
排律 责权与流程
部门精简又精编，责权清朗无牵连。
定岗定责定绩效，协同配合大局观。
该授就授明尺度，当控则控不放宽。
因事授权讲秩序，因人授权避力单。
流程导向重市场，又多又长惹人烦。
风险控制在效果，事后审计严无边。
业务管理两条线，有分有合有要凡。
组织效率何觅处？流程优化是源泉。
【注】通过《排律 组织架构》和《排律 责权与流程》两篇诠释组织建设的主要内涵，篇幅所限，只是表达要点。
战略确定以后，就需要明确组织营盘，一是组织架构，二是责权与流程。通过组织建设，为战略实施奠定系统的能力平台。
（一）组织架构如何构建？
第一步：搭建法人治理结构，即*会、董事会和监事会的建设。法人治理结构的要点是，通过公司章程明确三会之间的责权界面，在保证必要制衡的前提下，注重提升运转效率，一定要避免组织空转和内耗。
第二步：形成企业经营高层的块状组织。什么是块状组织，几位高管有分工、有协作，不交叉、不重叠。有些企业高层分工凌乱，各自为战，相互掣肘，无法形成合力。
第三步：确立集团企业的管控模式，小企业没有这个问题。管控模式有且只有三种，财务管控、战略管控和操作管控。财务管控管的最少，主要关注投资收益；战略管控次之，管战略方向与投资、管战略绩效、管重要人事、管大额资金等；操作管控管的最细，几乎重要日常经营管理都参与。管控模式的选择跟企业规模没有直接关系，取决于子企业的业务关联度、成熟度、地域分布等。大集团子企业关联度、成熟度高，也应该采取操作管控，如部分大型军工企业。反之亦然。
第四步：业务单元划分，也主要是针对规模较大的企业，单一产品、规模较小企业不用考虑这个问题。业务单元划分的逻辑主要有四个：产品、客户类别、客户地域、技术领域。划分的逻辑有时又是分层次的，如主逻辑是按产品，次逻辑是按客户区域。业务单元按什么逻辑划分，取决于业务特点、阶段侧重点、整体效能等，不是一成不变的。
第五步：组织形态的选择。可选项包括：直线制、直线职能制、事业部制（项目制）、矩阵制等。选择组织形态的主要考量是效率和效益，目标是三个有利于：有利于组织高效运转，有利于业务市场开拓，有利于降低整体管理成本。
第六步：需要考虑的是管理层次和管理幅度的平衡。在管理幅度可及的情况下，管理层次越少越好。管理幅度如何确定，一般情形下的管理幅度为7—12人，取决于下属的工作内容差异化、专业复杂程度、所在地域分布、需要决定事项多寡等。按互联网思维建设的企业组织，信息网状沟通，管理幅度可大幅增加。
第七步：要研究前中后台的结构问题。一般来说，前台规模大一些，中后台规模小一些。但对于分布式经营的组织，赋能平台分量很重，前端单体小但数量多，自身功能不健全，主要依托平台支撑来实现自身管理功能，因此，此种组织的中后台可能就会大一些。
补充一点，关于组织形态有个时尚的提法，叫生态组织，理论上更有利于组织内部的协同和配合，该等组织究竟该如何构建，笔者也没有参透，希冀专业同行补充指教。
（二）组织架构建立以后，责权与流程就摆上了日程。责权与流程建设有哪些要求？
1.精简高效、合理控编是部门建设的基本要求，部门之间的责权分工清晰，无空白、无重叠。部门责权明确以后，就要进行岗位管理，包括定岗、定责、定绩效指标，同时要考虑岗位之间的协同配合。
2.授权是个重要命题。敢于授权、不吝授权，组织才能够各司其责、高效运转，只给责任、不给权力，乃冲锋陷阵不给枪炮，职责是无法履行的。授权主要是因岗授权、因事授权，但也不排除因人授权，有些人能力没有达到岗位要求或者忠诚度没有经过检验，还是先有限授权比较好。
3.流程设计的首要问题不是技术问题，而是导向问题。流程设计要贯彻市场导向、经营导向，而不是风险导向、管控导向。这是由企业追求效率的使命决定的。
流程的长短与风险管控没有必然联系，有的企业流程很长，但大家不尽责，除了浪费时间达不到任何管控的效果。效率导向不是不控风险，而是可以通过事后审计等方式，严查严惩，让人不敢造次，以实现效率与风险控制的平衡。
流程分为业务流程和管理流程，各自有不同的要求，也有牵连勾稽。流程优化是企业提高效率的重要手段。
04人才篇：“魅力来自何处？包容异见者，宽厚大度”
水调歌头 人力资源管理
模块须专业，体系来勾联。
规模匹配任务，结构应细研。
建设多维通道，明确岗位责任，用人德与贤。
适配提能效，梯队育高端。
明契约，增活力，秩在前。
内外公平兼顾，薪酬效优先。
分层分类考核，战略引领航向，价值放心间。
机制添动力，能力助飞天。
念奴娇 领导者
蓝图绘就，广厦矗，堪称擎天玉柱。
雄鹰展翅，翱天际，胸怀远大抱负。
高瞻远瞩，统筹兼顾，穿透世间物。
旌旗所指，甘心追随无数。
魅力来自何处？包容异见者，宽厚大度。
以上率下，唯公心，身正不令即赴。
格局高企，临危而不乱，吉人天助。
德智仁勇，定能天翻地覆。
【注】人才篇共两首，一首《水调歌头 人力资源管理》，一首《念奴娇 领导者》，与大家分享。
人才是企业的第一资源，人力资源管理最大的价值是如何让人才发挥最大效能。众多人才中，中高级管理人才，即企业的领导者，是核心资源，对很多企业而言，甚至没有之一。如何提升领导者能力素质，也是企业人才管理的核心内容。
（一）人力资源管理的要义是什么？
人力资源管理有模块之分，有人说六个模块，有人说八个模块，这些都无所谓，模块的专业性才是最应关注的。模块之间的勾稽关系也要多加关注，人力资源管理的体系化建设有时比单个模块更重要。
1.首先是人力资源规划，规划核心内容是：总体规模要与业务发展相匹配，内部人才结构要合理。人才结构是指：前中后台比例、管理人员与非管理人员比例、学历结构、年龄结构、专业结构等。
2.其次是专业的职业通道建设。包括职级体系、岗位设置与职责、任职资格等。紧接着要明确用人标准，德才兼备最好，至少不能缺“德”，在个体能力素质测评的基础上，进行人岗匹配，实现人才使用的高效能。
3.再次，推进契约化管理，构建人力资源轨道（职位体系和薪酬体系），建立内部管理秩序，形成管理梯度，为激发人才活力奠定基础。
4.一般来讲，薪酬管理和绩效管理是人力资源管理的两个最重要模块。薪酬管理重在内外公平和市场化，重在效率优先。绩效管理的要点在于绩效文化塑造，在于战略导向和价值导向，在于分层分类管理。
5.能力建设和机制建设是人力资源管理的一体两翼，能力建设是目的，机制建设是手段；能力建设是肉，机制建设是魂。从某种程度上讲，人力资源管理体系也就是能力建设和机制建设的辩证统一体。
（二）企业领导者的素质与培养
1.企业领导者（中高层管理人员）对于企业的发展至关重要，特别是“一把手”。那么，他们的胜任素质有哪些呢？成就导向，即有抱负、有“野心”，也就是自驱力，百折不挠，不需扬鞭自奋蹄。其次是战略思维，即高于常人的洞察力和运筹帷幄的韬略，发现别人发现不了的机会，识别常人识别不出来的问题。还有就是团队领导力，能聚人心，有人追随，身处困境不离不弃。既然是胜任素质，就不是大而全的要求，从能力素质而言还可以罗列很多，但跟前面的比起来，就不那么重要了。
2.职位赋予的权力是领导力的基础，但远远不够。领导力还来自哪里？主要来自于个人魅力和影响力。个人魅力和影响力体现在：能容人，有人讲，能包容多少人就能够管理多少人，换句话讲，度量小肯定带不了大队伍；公心至上，身先士卒，清正廉洁，有才不见得能服人，有德才可能服人，其身不正，虽令不从，是也；还要有格局，临危不乱，每临大事有静气，等等。有了这些优良的品质，还愁没人追随吗？
05财务篇：“慎决算，过去看未来，从头越。”
（一）财务管理
满江红 财务管理
经营分析，曝短板，各方关切。
精预算，量入为出，纷争激烈。
成本控制增效益，税务筹划枉钱却。
做好账，不差半分毫，心不怯。
收付制，行政列。
权责制，企业界。
盯紧现金流，严防缺血。
三项费用管控好，四张报表瑕疵灭。
慎决算，过去看未来，从头越。
企业的一切经营活动和管理行为，都离不开财务管理，最终都归集和体现在财务报表之中。财务管理有哪些具体业务领域？主要的管理逻辑是什么？
1.从重要性出发，经营分析排在首位，属于管理会计范畴。通过财务视角的季度和年度经营分析暴露企业短板，进而采取针对性策略。经营分析也是高层决策的重要依据。
2.其次是预算管理，制定预算并不难，严格执行预算也不难，最难的是制定一个值得严格执行的预算。预算的难点不仅在于利益纷争，更难的是对业务活动和管理活动的准确预测，这些不单单是财务部门的事。
3.还有就是成本控制和税务筹划，企业效益来自于增收节支，成本控制最重要，税务筹划也不容忽视。成本控制除了控制好生产成本外，还要管好三项费用，即管理费用、财务费用和销售费用。税务筹划是争取、用好财税政策，减少不必要的税费支出，而不是避税、逃税，给企业后续经营埋雷。
4.财务管理的基本逻辑是什么？核算收入与费用时的核算原则。行政事业单位一般采用的是收付实现制，企业采用的是权责发生制。
记账、做账是财务管理的基本功。做到完全合法合规、准确无误并不容易，朱镕基总理题词“不做假账”用意很深，做不做假账，主要难点不是复杂的专业问题，而是管理者的业绩观问题。
与预算相对应的是决算。预算是对经营活动和财务收支的预判，决算是对预算执行情况的总结，是经营成果的综合反映。决算在反映经营成果的同时，也可以发现企业经营管理存在的问题，为后续经营计划和下一周期财务预算的制定提供依据。
（二）投融资管理
雨霖铃 投融资管理
投资指向，产业、财务，单剑出鞘。
产业重视协同，补强短板，能力配套。
财务关注收益，发展前景妙。
慎融资，扩股发债，成本低廉多渠道。
市盈市净市销率，重置法，估值最重要。
财务、风险窥豹，不能缺、法律尽调。
交易结构、章程协议合规可靠。
若设定、回购条款，做梦都在笑。
广义上讲，投融资管理属于财务管理范畴。投融资管理简单地讲就是四个字：融、投、管、退。
1.如何融资？一是股权融资，二是债权融资。股权融资可以是老*增资，也可以通过增发扩股引入新*来增资。债权融资可以是发企业债，也可以是贷款。股权融资与债权融资的主要差别在于，前者无利息、不需还本。但如果预期收益超好，债权融资有放大效应，*收益自然就大；如果预期风险较大，引入新*，分摊些风险对老*也是个不错的选项。
2.投资管理从目的角度分类有两个方向，一是产业性投资，二是财务性投资。产业性投资注重与现有产业的协同配合，主要是为了强化主业、补齐短板，完善自身能力和产业链。财务性投资主要关注未来收益，只要项目前景好、能赚钱、风险可控就OK了。
投资管理最重要的命题是估值。估值方法有市盈率、市净率、市销率、重置法、折现法等，对于不同业务性质和处于不同发展阶段的企业（项目），采用不同的估值方法。同时，要做好尽职调查工作，小心各种陷阱，包括财务尽调、风险尽调、法律尽调等都是必不可少的。
3.最后就是交易结构设计问题。具体包括收购方式（资产/股权）、支付方式（现金/股权互换）、对赌机制、退出机制等，这些内容与要求都应通过修改章程、签订协议予以明确。对于预估风险较大的投资项目，如果能够设计回购条款，那就万无一失了。
06运营篇： “半步盈高利，两步入险滩。”
企业运营管理概念不十分清晰，涉及管理专业领域较多，这里主要就产品研发、精益生产和市场营销进行诠释。
（一）如何做好产品研发？
水调歌头 产品研发
市场为导向，需求端到端。
多方联合作战，阻隘化云烟。
技术造就壁垒，性能锚定价值，勠力求领先。
半步盈高利，两步入险滩。
清架构，精设计，造无眠。
验证暴露问题，容错登云端。
试销迭代优化，累量降本提质，效益吐幽兰。
世上有爆款，只要肯登攀。
以市场为导向，而不是闭门造车是第一位的问题。从客户需求出发，到满足客户需求终了，这是产品研发的基本逻辑，即所谓的“端到端”。同时，产品研发也不是研发部门一个部门的事，需要市场、供应、生产、质量，甚至人力、财务等多个部门的协同配合。
产品研发的价值体现在哪里？性能满足客户，技术形成壁垒，性价比领先对手。技术领先对手多少合适？领先半步就可以获得超额利润，但如果领先两步，市场还没预热、没有启动，可能就会把企业带入死路。
产品研发如何开展？首先是产品架构和产品设计，然后是生产环节、验证与测试，通过反复试错、修改，产品才能够趋于完善，才能够推向市场。优化永无止境，还要结合市场反馈对产品进行再改进、再提升。
产品研发的成功不但取决于好产品、大销量，还要推进低成本。当然，这些都是相对的。如何实现降本？主要是通过量的积累——学习曲线来实现，各种费用的节约也可以降本，但不是主渠道。
大家都在追求爆款，但可遇不可求，量变到质变，只要坚持就有机会，没准哪天就实现了。
（二）精益生产是怎么回事？
水调歌头 精益生产
生产求效率，精益致非凡。
推动资源优化，低耗凯歌还。
需求拉动生产，准时交付客户，降本一剑悬。
取效于何处？人机料法环。
减工序，少动作，控时严。
设备状态完好，供应行于前。
优化布局物流，保证均衡生产，库存细如绵。
累计小改进，掀起大波澜。
精益生产是生产的一种理想形态，也是目前制造企业广泛推行的一种生产方式，最早是由丰田提出来的。
精益生产的主要目标是提升效率，进而提升效益。其主要思想是：通过优化资源配置提升资源使用效能，以订单需求拉动生产，通过准时交付、降低库存来降低生产成本。优化资源配置和降本的维度主要有哪些？人、机（设备、工装、工具等）、料（材料、外购件等）、法（设计文件、工艺规程等）、环（厂房布局、环境条件等）。
精益生产还有哪些具体策略？通过优化工艺流程，减少不必要的工序和不必要的动作，来缩短生产时间。同时，保持设备状态完好，保证物流供应及时，实现均衡生产，不提前也不滞后，实现低库存，甚至零库存。
精益生产不一定是轰轰烈烈，而是通过润物细无声的一点一点的改进，积跬步以至千里，最后实现降本增效的目的。
（三）市场营销
沁园春 市场营销
创造客户，传递价值，锁定目标。
明产品策略，或凡或异；价格定位，或低或高。
分直经代，渠道优选，通路顺畅架虹桥。
研市场，看现状走势，精准促销。
市场如此多妖，引无数精英亮绝招。
惜关系、广告，难以持久；社群、网络，非消量凋。
整合营销，文攻武略，无惧客群痛点飘。
重粘性，想客户所想，业绩滔滔。
市场营销对于企业来讲太重要了，与产品研发处于同等地位。彼得•德鲁克讲，企业的目标是创造客户，有两个并且只有两个基本功能：市场营销和创新，可见市场营销的重要性。
市场营销的主要功能是向特定客户传递和宣导产品的价值。
市场营销的策略一般概括为4P，即产品、价格、促销、渠道，也有5P、6P、8P的提法，拼凑的痕迹比较重，还是4P最重要。产品策略体现在：是大众化，还是标新立异？应从特定客户群的偏好出发进行决策。价格策略是指：是高定价，还是低定价？取决于产品，取决于客户，也取决于产品的价格弹性。渠道很重要，采取分销还是直销，分销是采取经销商模式还是代理商模式，需要结合产品属性、市场状态和对手情况而定。4P策略，特别是促销策略，能够真正生效的重要前提是要做好市场调研，准确定义市场，准确把握客户需求。
从市场营销方式的发展趋势看，既往更多地是采用关系营销、广告营销，近些年比较时髦的是社群营销、网络营销，但每一种营销手段都不是万能的。上述四种广为传播、大受赞誉的营销方式很好，但也主要作用于消费品营销，对于非消费品，特别是ToB产品基本是无效的。长远看，整合营销、多管齐下才是营销的发展方向，综合施策，文攻武略，不论客户痛点如何变幻，至少都会有一招管用。
市场营销策略纷呈，其底层逻辑是什么？是花样百出的营销手段吗？非也，是粘性，是不断满足客户需求，是自身的产品底蕴，是给客户带来的实打实的价值。以客户为中心的营销理念是道，具体营销策略是术。绝不能本末倒置，忽悠客户、甚至欺瞒客户，可以赢得一单两单，一时半会儿，可以取得短期收益，甚至是超额收益，但注定是长久不了的。秦池也好，孔府也好，还是干不过茅台、五粮液。
