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二手交易市场曾流传过这样一句话，如果你想要更快地把闲置物品卖出去，又恰巧你财力雄厚，就可以考虑给卖家来个顺丰包邮。
这种情况还常见于上网购物的时候，只要店家说出物流是顺丰，总会给人一种安心的感觉。
而这种让顾客安心的感觉，顺丰整整用了28年。
从创业之初的“老鼠会”，到如今的千亿市值，顺丰是怎样持续赢得顾客信任的呢？
还得靠它的“砍三刀”刀法。
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第一刀，先砍行规
优衣库创始人柳井正在《经营者养成笔记》一书中说，妨碍公司成长、发展的最大敌人就是常识。
当人们长久地处在一个行业、公司、事业里时，会不知不觉地把现有状态当作常识，会想当然地设定出一些框架。
比如有些企业抢占市场份额的方法，永远只有价格战，比如to b的企业，没必要做到to c那样的服务水平，比如明明可以让客户自己去取件，为什么还要送货上门等等…
这些所谓的“行规”，顺丰全给破了。
别的快递公司不上门收件，它上门；
别的快递公司盖大楼买车，它修机场；
别的快递公司做加盟，它砍掉加盟做直营…
而这些动作创新之余，还给日后顺丰的口碑效应打下基础。
口碑这东西，是需要累积的。
试想一下，如果顺丰循着前人的老路走，顺丰估计也会沦为你我口中，“别发XX快递”的存在。
连潜在顾客都在抱怨的时候，这家企业还能积累起什么口碑呢？
第二刀，砍向速度
在快递行业中，时间就是金钱，效率就是竞争力，想保持客户忠诚度就得提高时效性。
在时效性上，顺丰是怎么做的？
这星球上除了航天飞机，速度最快的就是飞机了。
于是顺丰就组建了自己的航空公司，这对于顺丰来说，无疑是高风险高投入的一步棋。
但它保障了顺丰在产业链条上更高的话语权，保障了整个业务流程的时效性——白天揽件，夜晚分拨，凌晨运送，次日便送达目的地。
这个决定，直接形成了一个良性循环。
品牌的核心竞争力因为速度快逐渐增强，吸引了更多的客户选择顺丰的服务，进而业务量大规模提升，形成规模经济效应，不断降低航空产品的单位成本，实现更大收益。
然后又可以买飞机，不断循环下去。
这大概就是所谓的“天下武功，唯快不破”吧。
最后一刀，砍向人性
为什么顺丰要做直营？
比起加盟，直营虽然前期投入大，但可以最大限度地将所有权跟经营权牢牢抓在自己手里，还能持续传递品牌价值。
更重要的一点在于，物流企业做直营，能够更好地抓服务质量。
可以说，谁能让离顾客最近的一线员工，更好地服务顾客，就能挖掘更大的商业价值。
为此，顺丰针对自家快递小哥，在薪资体系与晋升机制做了十分人性化的设计。
在薪资体系这块，第一，就是承包。每个快递员在城市里有自己的片区，如果片区业务量增长缓慢，一定时间内没有起色，就换人；
第二，就是计件工资。你送的越多，挣的越多，且上不封顶。
顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。即每个快递员都是自己的老板，他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，仰赖于自己的积极性。
这是真正意义上的多劳多得。
而在晋升机制上，顺丰给予了员工两条晋升通道：管理线和专业线。
管理线的人几乎都是从内部提拔的，专业线的人则大多为外聘，后者是在快递领域有着专业背景的资深从业人士。
而专业线的角色，就是辅佐管理线的顺丰老员工，并且把自己的专业知识和经验传递给他们，帮助他们进步。
顺丰通过这两个设计，不断向基层快递员传递着这样的信息：我期许你一个看得见的未来。
通过明确、公平的考核体系、晋升机制，顺丰为员工展示一条非常清晰、明确的人生轨迹。
而他们身边的直接领导，就是一个个鲜活的案例。
这就是顺丰的快递小哥这么拼命的原因所在，也是在物流业人员流动率高达70%的大环境下，顺丰员工流失率不到30%的原因。
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可以说，顺丰不是在卖自己的服务，而是在向消费者出售一种新的客户体验，借此提高客户忠诚度，让客户想到发快递时的第一选择，就是顺丰。
但培养用户忠诚度这件事，几乎所有企业都在做，但都不得要领。
那么，该如何提高用户忠诚度？
在《常青：如何持久吸引客户》这本书里，作者诺亚·弗雷明认为，要想让企业常青，就要想方设法建立、培养与客户的关系，下面就和你介绍一下书里提出的三个吸引、培养客户的建议：
一是正确理解忠诚度；
二是允许自己解雇糟糕的客户；
三是找回失去的客户。
首先说一下正确理解忠诚度。
很多企业都会用积分卡来维持客户忠诚度，但这些卡可能没办法建立长久的客户忠诚度。
积分卡只能做到把小礼品、积分和客户联系起来，而客户忠诚度需要的是一个超越交易的关系。
那怎么建立客户忠诚度呢？在这一点上，优越感会比实物更重要。
比如可以考虑给老客户其他客人得不到的东西，法拉利就是这样做，如果你是新客户，只能买基础款，只有当你拥有了很多的法拉利后，才能购买它们的顶级车款。
书中还强调，一定要建立企业的忠诚度阶梯。
什么意思呢？就是必须设计不同的阶段，让客户慢慢升级，一点一点地提高他在企业的地位和重要性。
假设你在经营一家面包店，就可以先让顾客品尝，加入普通会员，再设计一些规则，让顾客慢慢地变成你忠诚度计划中的一员。
随着客户爬上阶梯，他们会对企业更加忠诚。
第二，企业要允许自己放弃糟糕的客户。企业经常要花时间、花钱来留住客户，但并不是所有的客户都值得企业这么做。
弗莱明认为，有两种客户是不值得留住的，一种是“问题儿童”，另一种是“饥饿的河马”。
“问题儿童”是指那些贪婪且永不满足的客户。他们一般对价格十分敏感，也体会不到你给他们创造的情感共鸣。
而且，“问题儿童”长大了之后，就会变成“饥饿的河马”。
什么是“饥饿的河马”？
简单来说，他们会尽其所能地索取，来确保自己的付出是值得的。
而且，这些客户的服务成本要比其他客户高。比如他们可能买了一件衣服，穿过之后又退货；或者是买了一本电子书，用一两天就读完了，然后要求退款。
面对这些糟糕的客户，你应该考虑离开他们。
一个著名的例子就是，2007年，美国移动运营商斯普林特公司取消了1000多名客户的帐号。
因为他们一直给斯普林特公司打电话，撒谎说他们接受了很糟糕的服务，希望运营商能给他们免单或者打折。
第三，企业要找回失去的客户。
客户流失大概有四种原因。
一是你的企业搞砸了。可能是你的员工冒犯了客户，可能是客户不能接受企业的某些做法等等。
不管是什么，都是你的责任，但这种流失其实非常少；
二是客户经历了不可避免的外部因素；比如生病了，搬家了，失业了等等；
三是客户不再需要你提供的东西了；
四是客户改变了他的习惯。
碰到这些情况应该怎么办？简单说一下其中比较麻烦的两个。
一个是当你的企业搞砸了，客户不再来的时候，首先你要让客户知道你有多在意这件事，你是如何改进的，以及他们对企业来说有多重要。
还有就是当你的客户改变了习惯，这一点非常值得注意。
企业跟客户的互动越多，他们就越可能成为你的长期客户，时不时联系不活跃的客户，让客户知道你是记着他们的。
最重要的是，要建立有效的流失警报体系，这一步可以通过收集客户数据来完成。
比如，一个客户付费注册了一个订阅网站，大多数人通常会在刚注册的一两天登陆网站，但如果客户一周都没有登陆怎么办？
这时候就要拉响警报了，你要联系一下这位客户，弄清楚到底发生了什么。
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诚然，顺丰也不是一家完美的企业，应该说，没有企业是完美的，但总有企业会成为行业内独一无二的存在，从而被消费者记住，被市场认可。
希望今天这篇文章能帮到你，下期见。
