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中国海油财务共享建设基于智能技术不断更新迭代、推陈出新的时代，通过调研行业最佳实践案例、吸取实践经验、探索前沿技术等方式，高起点、高标准、高效率开启了具有中国海油特色的财务共享建设之路，为深化战略转型、赋能改革创新、促进业财融合、助力高质量发展开创了新格局。
“三位一体”管控，深化战略转型
实施财务共享后，中国海油实现了集团总部战略管控、属地企业主体责任和财务共享服务中心的“三位一体”财务管控。在集团范围内通过体制机制创新，集中了人员、打通了流程、规范了标准、共享了资源、联通了业务，通过放大规模效应实现了效率提升、管理升级，通过信息化手段实现了数据协同，通过固化制度执行实现了风险管控能力的提升，进一步深化了财务战略转型。
1．以“三位一体”模式明确职责分工
战略财务以集团总部财务作为重要支柱，聚焦集团决策支持、资源配置、政策制定、风险防控等战略职能。业务财务围绕战略财务展开，运用管理会计工具，搭建沟通业务部门与财务部门的桥梁，将财务管理活动延伸至业务层面和经营层面，为业务决策提供专业分析，深入推动业财融合。共享财务在为属地单位提供规范专业服务的同时，为战略财务和业务财务提供管理决策所需的数据支持，实现业财融合，进一步提升财务价值创造能力。
2．以精简高效用工承接共享业务
伴随财务共享的推广实施，在队伍组建方面采用“人随业务走”的方式，迅速聚合财务基础作业人员。结合业务运营模式，科学合理进行部门设置，确定业务及综合运营岗位、不同岗位层级的设置比例。在专业规范的机构岗位设置基础上，合理匹配岗位人员，实现了业务链条建设与打通。
3．以专业化队伍创造共享价值
财务共享作为独立、专业的第三方，在提供服务的同时，员工业务视野逐步拓展。对于平均年龄仅为33岁的员工队伍，中国海油财务共享突出年轻干部队伍建设、专业化人才队伍建设和国际化人才队伍建设导向，以“三种能力”（即：党建能力、财务能力、数字化能力）建设为重点，以搭建“三个体系”为着力点，全力打造与“三位一体”财务战略转型相匹配的员工队伍。
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