△图片来源：摄图网
据廖春荷介绍，初期她专注于前端的服务和体验，却忽略了对后端供应链的监管。
一开始，门店使用的面条是由客亲提供标准以及配方，由供应商完成制作以及配送，但是早期内部对选定的供应商没有进行严格的管理，某一次一直使用的面粉品牌供应短缺，供应商临时更换了另一品牌的面粉，没有及时告知廖春荷，使用新品牌的面粉制成的面条不到半天就有了腐败的迹象，导致食客投诉。
把问题产品全部销毁后，廖春荷一项一项地溯源，最后才找到问题所在。
这次事件后，廖春荷意识到食品安全对于餐厅的重要性，而自己作为品牌创始人，更是责任重大。之后，她也从中总结了经验：要加强对供应商的管控，建立对供应商绩效管理的标准，同时也要加强门店员工培训，定期检查食材，避免发生同样的问题。
3、定位失误，200平米旗舰店开业不到半年即关停
除了选址、供应商监管不力等原因，定位失误也让廖春荷吃了不少苦头。
据她介绍，客亲腌面的门店面积一般在80平方米左右，而番禺食街的店足足有200平方米，大约是普通门店的1.5倍。在她的计划中，客亲品牌会从小吃进一步升级为正餐，这家店将是旗舰店。
于是，她在装修上大刀阔斧加入了围屋等客家元素；菜品上，除了腌面，也增添了不少客家菜。
△总投资高达7位数，位于广州番禺长隆的客亲旗舰店
然而，做快餐和正餐完全是两种不同的逻辑，客亲的旗舰店定位正餐，但产品却没有跟上，顾客点得最多的还是腌面等客单价较低的菜品，客单价一直上不去。
“大门店带来的，除了高昂的装修费用，还有更大的铺租压力和更高的人力成本。当时番禺旗舰店的租金大概在4.5万到5万每月，加上人工、食材等开销，每个月的固定支出高达六位数。”
经过了长达半年的入不敷出，廖春荷决定止损，将这家店关停。
廖春荷总结道：“如果定好了战略，就不要朝令夕改。外部可能有很多诱惑，但还是要仔细考虑品牌的运营团队、技术团队能不能支撑自己的定位。”
“这几年，我们把该踩的坑都踩过了。”廖春荷回忆起这些年的创业历程笑称。但她也强调，6年来，虽然踩过很多坑，犯过不少错，门店也经历了关关停停，但自己从来没想过要放弃做餐饮。
暂停，是为了更好地出发
为何会在去年做出关停所有门店的决策？
去年年初，疫情突袭，很多餐厅扛不住压力就此倒下，还有不少连锁餐企因为缺乏现金流也不得不关店止血。客亲连关3家门店，首当其冲也是疫情影响，其次是客亲品牌一直存在一些亟待解决的问题。
在创立之初，客亲腌面的战略是“品牌即品类”，即客亲腌面就是作为梅州腌面的代表和标准。然而要实现这个战略，要跑通三个阶段：第一阶段是产品质量、客户体验以及标准化搭建；第二阶段是供应链的搭建，以支持快速扩张；第三阶段是实现批量复制，快速扩张。
经历长达6年的摸索和不断试错，客亲在第一阶段上虽然已经基本跑通，但众所周知的是供应链的搭建投入比想象中的大得多，而疫情的影响对于现金流也是个很大的挑战。
其次，客亲的各门店形象和内部系统不统一，新旧并存，如果想要全面升级，需要耗费的资金也并不是少数。
考虑再三，客亲腌面被摁下了“暂停键”。
至于何时重启，廖春荷则表示，“一开始，情怀驱动着我创业，从不懂餐饮踩了各种坑，爬起来再前进，客亲更像一个不断试错的过程，需要不断打补丁，现在品牌和标准都掌握在手上，下一次我们希望可以从头开始进行规划布局，以更高量级去重塑客亲。”
