控制成本的例子,关于成本控制成功的例子

首页 > 企业招商 > 作者:YD1662023-04-27 18:39:00

中国房地产的发展并没有很多人想的那样“长久”,从2003年国务院18号文明确房地产作为中国经济的支柱产业到现在不过17年的时间;从2008年“住建部”改名为“住房和城乡建设部”亦不过12年的时间。

2008年到2018年,被认为中国房地产时代的黄金十年,2018年以后以“高强度”“低容错”为时代特征的“白银时代”拉开了序幕,接下来的10年里(已经过去了两年)地产人躺着赚钱的时候一去不复返,情怀永远留在了上个十年里,接下来的时间里,每家地产都想着怎么活下去,地产人也是如此。

地产开发管理,从无到有,从粗放到精细化;地产设计管理,作为地产开发中的一环,从何时产生不得而知,但却从地产高周转达到“高潮”,而如今,地产高周转如潮水般退去,地产设计管理人员开始褪去“华丽的外衣”,变成各个部门的“背锅侠”(地产其他部门也认为自己是背锅侠),是的,当钱不好赚到时候,任何矛盾都会被激化和放大,“背锅”这件事变成了“家常便饭”。

作为一名地产设计管理人员,随地产的浪潮起起伏伏,经历了“地产粗放式管理”到”精细化管理”的过程,也经历了”地产专业细分”到”一专多能”的过程,也正经历着“专业跨界整合”的过程,亦正经历着地产“去设计管理”的危机。

地产无论如何变化,我们回顾和反思地产设计管理,都觉得这个群体的可爱和可敬:嚯,我们这群地产设计管理人员虽然背锅,但是还挺厉害的。

地产设计管理到底在干什么?

地产核心控制有三个:低成本融资能力、强资源整合能力、高防风险能力,随着地产白银时代的加剧,成本控制能力显然已经成为地产单位重要的第四个能力。地产设计管理始终在地产成本控制中发挥着“桥头堡”的作用,无论在“成本结算时代”“成本核算时代”还是现在的“成本策划时代”一直都如此,从未改变。另外,随着地产拿地越发的谨慎,地产设计管理在“产品力提升”“防风险控制”中的重要性也发挥的越来越明显。

个人觉得,地产设计管理的核心使命:提升产品力、防风险、控成本。从下面案例中可以略见一二(因为设计管理的重点管控项较多,不一一做介绍):

一、拿地阶段

地产拿地阶段,被称为“战略决策阶段”,直接决定了项目的生死,也决定了拿地后的项目开发走向。这个阶段,地产设计管理的发力点,在于参与前期拿地的决策和风险预判,保证项目的成本可控和风险可控。

其控制点,简而言之如下:

① 地下停车配比

地下车位作为大宗资产,占用开发成本,降低资金周转速度,影响可售比,去化困难,前期拿地阶段包括拿地强排阶段一定重视地下车位配比的要求,与政府谈判时关注车位配比。

② 配套用房面积

项目的配套面积均为不可售,拿地阶段获得的配套用房面积越多,其占用的可售比越高,可售建安成本越高。

③ 容积率

一般情况下,容积率越高可以摊薄楼板价,降低单方成本,但是对于一些低盈利的项目或者商业项目,高容积率会出现售价与成本倒挂的现象,容积率未必带来高利润,一定注意容积率并不是越高越好。

④ 场地条件及当地政策要求

前期对场地和地质条件的估计不足或资料缺失,导致后期结构成本的大幅增加,注意地质条件(如滑坡、泥石流、岩溶、地下隐蔽物、大面积欠固结土等)对基础和上部结构的影响、山地改造对施工和设计的影响等。

对政府要求及当地政策的要求一定在拿地之前充分沟通,规避相关要求,避免出现颠覆性的变化。

【案例1】关于前期拿地阶段的踏勘,降低各种风险的发生

控制成本的例子,关于成本控制成功的例子(1)

项目周边存在大量的陵园和公墓导致项目去化困难。

【案例2】关注当地政策的要求,避免拿地测算出现颠覆性

案例来源不详

投资拿地阶段,物业及配套用房与其他配套(幼儿园、学校、医院、肉菜市场)等公配预估不足。在实际方案规划设计阶段时,按实配置后直接导致货值减少、可售比下降与可售成本增加。

控制成本的例子,关于成本控制成功的例子(2)

【案例3】拿地测算不符合市场预期

投资强排方案均为高售价、高利润产品,实际方案规划阶段无法落地,又调整为其他低售价产品。

控制成本的例子,关于成本控制成功的例子(3)

投资测算阶段

控制成本的例子,关于成本控制成功的例子(4)

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