每个企业都希望在完成项目后获得盈利，但不少企业到了年终后才发现项目做了不少，公司却并没能达到预期，甚至还出现了亏损。那么钱究竟去了哪里？很多公司都搞不清楚原因，出现糊涂账较多的状况，这将会造成严重的后果，尤其在疫情影响下，大环境很恶劣，如果是大公司的事业部门出现亏损，就可能会导致事业部门解散；如果是小公司出现亏损，就很容易导致公司*；怎样做才能确保我们所完成的项目都能获利？
从财务角度看，要确保盈利必须做到合理估算成本，只有这样才能在对外签订合约时做出合理报价，在对内在开始项目前做出充分评估投入代价，同时在实施过程中还要控制成本得当，最后项目结束时才会有可能获得盈利。
那么我们怎样才能准确的判断软件项目值不值得做？要花多少钱？合同签多少钱才能盈利？能不能清晰知道钱花在哪里？怎样做才能控制好成本？怎么确保项目不仅仅是完成了，还能获得利润？一连串的问题将会是本文探讨的主要内容。
固定的，规规矩矩的硬件项目和工程项目相对于软件项目更容易做预算，因为硬件类、工程类项目都是实实在在能看得见的物件，BOM结构都是非常清晰，都可直接换算的项目，例如涉及到哪些硬件设备，安装的时间是多长，调测时间多长都可以通过公式计算；而对于软件项目评估预算就相对复杂了，因为软件项目研发对象是二进制代码产品，其难度、周期都不好评估，导致了费用也不好评估。而这一块不好评估的费用恰恰占了软件项目费用的最大比重，因此我们重点探讨怎样合理评估软件研发难度和周期。
在研究一个事物的时候都先搞清楚研究的对象是什么，有什么特点，然后再去分析探讨，因此在探讨软件项目预算评估之前同样先搞清楚软件项目的特点。软件项目研发一般分为两类，一类是自主研发新产品；另外一类就是企业从外面获得订单，完成订单交付项目。本文主要是围绕订单交付类型的软件项目展开探讨，对自主研发类不作探讨。
图1
一、项目值不值得做？
在探讨项目能不能有收益之前，先要识别出项目靠不靠谱，不靠谱的项目就是个大坑，成功概率非常低，几乎不可能盈利；有的企业但凡是项目都接过来做，并没有做任何风险评估，这样的企业往往赔得多，挣的少，如果有办法能够提前预测每个项目能否顺利交付，就可以尽早规避风险，企业就可以根据评估结果来调整对项目的资金投入，少投入或不投入，将资金用在刀刃上，这更有利于获得利润。
要做到这一点，就要做好风险评估，这里给大家推荐一个风险评估工具——风险画像工具，风险画像工具一共有五个维度，分别是独特性，不确定性，临时性，跨职能性和变革性，每个维度都分别有1,3,5,8分值，如果项目特性和维度匹配度高，那么分值就高；匹配度低，那么分值就低，最后汇总5个维度的总和分值，分值越高，风险越高，越不值得做；分值越低，风险越低，越安全，越值做。如下图
图2
l 独特性指的是公司有没有做过类似的项目？
有没有相关的经验？如果从来没有做过这类项目，打分是最高分8分，如果经常做这类项目，可以打1分，如果有部分相关的经验，不具备全部经验，那就可以打3分或5分，具体打分可以按具体项目匹配度来给分。
l 不确定性指的是所做的项目需求明不明确？
例如银行委托您的企业研发一套银行APP，APP的主要功能是让终端用户在手机能使用常规的移动支付、查询等功能，如果客户只给出简单的几句话，待确定的功能还很多，这个项目的不确定性就非常高，可以给8分；如果同样的需求，客户另外给出了详细的设计方案和验收标准，那么这个项目不确定性就非常低，可以给1分。
l 临时性指的是从项目时间角度看项目风险，项目周期越长风险越高，周期越短风险越低
例如项目周期是3年风险可以打8分，如果项目3个月可以打1分；另外如果项目正好跨年，那么风险也很高；例如项目虽然是3个月，但是正好是跨年，例如一个项目从12月份开始启动，交付时间是3月底，那么风险是比较高的，因为跨年往往组织结构会调整，可能年前的项目接口人更换了，领导也更换了，项目极有可能由于人员变动导致重新研发。
l 跨职能性指的是完成项目需要协调哪些部门，哪些人来一起把事情做完？
如果只是部门内部小组就能协调把事情做完，这样跨职能性非常低，可以打1分。如果需要整个集团或整个公司的所有部门都是卷进来，那么跨职能性就很高，可以打8分。
l 变革性指的是项目的影响范围
如果项目实施后仅仅是影响1个小组，那么变革性很低，可以打1分；如果项目实施后整个集团都受到影响，那么变革性非常高，可以打8分。
最后把5个维度的分值加起来看下分值，如果分值低，风险就低，分值高，风险就高；例如分值5分，风险是最低，这样的项目基本上没有风险，成功机率很高，项目几乎是稳赚；如果分值是40分，风险很高，这样的项目基本上风险很高，失败几率很高，这样的项目能不做就尽量不做。
二、怎样做好预算？
当我们评估风险筛选出优质的项目后，接下来要做的事情是做好项目预算。订单交付软件项目的资金流一般都是投入资金，然后消耗资金，到最后项目结束会产生盈亏，如下图3所示，可以看出要想获得盈余，就要做好前面两个环节的工作，第一个环节是准确评估预算，识别要花多大代价做项目，有没有足够成本做项目。如果评估偏乐观，申请的成本太低，极有可能因为资金不够，导致后续无法按项目计划开展工作，导致项目延期，最后导致项目无法盈利; 如果评估太悲观，申请的预算太多，可能项目没开始就被公司高层叫停，原本可以盈利的项目就这样夭折了；第二个环节是控制好成本，成本控制好了才不会导致成本增加，到最后才会达到预期的结果--客户按期付款，没有返工，项目有钱赚。
图3
当签订合同前或要求在比较短时间内就要给出预算成本时，项目预算通常有三种方法，一种是参考历史项目做预算，第二种是参考同行报价做预算，第三种是组织专家评审自做预算。
