为什么不建议做合伙生意,为什么合伙做生意尽量不要找朋友

首页 > 企业招商 > 作者:YD1662023-05-15 09:16:54

不知您是否曾听过商场上流传着一句话“千万不要去做合伙的生意”?我们有时都会听到,企业家朋友们在讨论一些关于过去与人合作而结果不甚开心的案例,久而久之关于合伙生意的负面印象确实深植人心,所以当有创业者与亲友谈起要与某某人合作开公司时,通常得到的是否定或警告提醒的建议。相信亲友一定是一番好意,其实我的建议对于合伙生意也是提醒大家谨慎为​​之,不过,关于合伙事业,笔者想分享几个经验和心法给大家。

为什么不建议做合伙生意,为什么合伙做生意尽量不要找朋友(1)

我想先举一个参考数据给各位,近年来关于离婚,有一个统计数据是,每100对夫妻当中,就有25对夫妻离婚,这数据听起来有点让人忧心,也就是说每4对夫妻之中就有1对夫妻走上离婚一途,通常媒体也都喜欢把新闻标题,用这种角度来作探讨,因为这种标题比较耸动容易让大众注目。但请大家换一个角度思考,其实,每100对夫妻当中,是有75对夫妻婚姻关系是正常的,因为一般人的思考逻辑认为这种婚姻关系本属正常,没什么值得好讨论的,所以往往就这么被忽略了,经由以上的举例,回到合伙生意这个商业行为,不知对您是否有一些思考上的启发。

为什么不建议做合伙生意,为什么合伙做生意尽量不要找朋友(2)

各位有空可以去查询一下国内外各家上市公司的基本资料,董事会和*名册应该是没有100%独资或只有老板一位*吧?当一家企业发展到一定的规模时,确实是很可能会引进其他投资人和事业上的合伙人,要成为一位成功的企业家之前,如何寻找合适的企业合伙人?与合伙人的相处之道?还有在企业的发展进程当中,如何定位合伙人的分工与角色?这些都是身为一位创业者需要好好学习的课题。

我的岳父从一出社会就开始从事洗衣业,后来与部队当兵的朋友两人一起白手起家创立了洗衣公司,笔者的岳父负责洗衣工厂的管理,他的合伙人负责业务的开发,两人就这么一路合作事业长达几十年,到了几年前因两家的下一代都没有接班的打算,所以就把工厂卖给了同业,并一起退休含饴弄孙,这是一个笔者亲眼见证的合伙并成功退场的案例。

我本身也很幸运,一路从事营建工程业20多年,在出社会第一家服务的公司当时认识了一位事业上的好伙伴,当时笔者服务于业务部门,而友人本身担任专业技师,后来两人共同经历了3家公司的经营,20年来只能说默契十足,一路走来,虽偶有意见相左,但总能达成共识,一路相伴,得此事业伙伴,只能说充满感激。

为什么不建议做合伙生意,为什么合伙做生意尽量不要找朋友(3)

从笔者本身和其他一些相较为成功的合伙企业案例中,可以发现,在找寻你一开始的合伙人时,建议先寻求不同技能领域相互补的成员来优先合作,例如你如果是技术研发专才,你也许须优先寻找财务专业和市场行销专业人才合作。

如果是一群纯研发技术人员创业而缺少了财务或市场行销专业,在企业发展进程势必容易遇到瓶颈。毕竟鲜少有人是全能通才,一家公司在经营上必定需要随时因应人力资源、市场销售、生产管理、产品研发和财务管理等各个领域的管理和决策问题,缺乏任何一方面的专业或经验时,对企业经营而言就代表着风险,公司的专业管理能力缺口越大时,企业经营成功的机率就越低。

举个例子,就像是复仇者联盟系列电影当中,团队不能只招揽相同一种超能力的成员,要不然遇到不同魔王或全新挑战时,剧情肯定不精采了。所以,请优先寻找能力互补的公司合伙人,分工合作,相互尊重并培养默契,团队战斗力将大增。

关于与人合作,首先你还是须先懂得“人性”,每个人的出生背景与家庭观念养成皆不尽相同,所以个人都有不同的个性和价值观,你所认为重要的事情,不一定是你合伙人当下所认为的重点。

这无关对错,在合伙企业发展的过程当中,必定会遇见公司需要决策或选择的多岔路口,合伙人之间如何达成共识,共同选择出一条对公司最有利的道路前行,这是需要智慧的,这往往不是仅只比谁的股权多,或谁说话的声音比较大来决定。所有健康的公司决策机制,应该是建立在“沟通”和“公司文化与理念”这两个基础之上。

先来说说沟通。合伙人之间必须保持有效并畅通的沟通管道,建议合伙人可以在合作之初,就未来如何建立沟通机制这件事情,先好好沟通一番,有共识了再谈合作细节,也不要等合作了之后才发现彼此根本没办法沟通,最终只能选择结束合作,可惜耗费了大家投入的资金和宝贵时间。

所以关于企业经营与公司管理,沟通绝对重要,就如同有一些夫妻在结婚之初,就双方说定再激烈的争吵,也不准超过3天。就得恢复沟通说话,或遇到再糟糕的工作上情绪,也绝对不能带进家门等等原则。试想,一家公司连合伙高层团队都不同心或时常意见南辕北辙,那员工看在眼里,会用心全力为公司努力冲刺吗?

同时强烈的建议各位创业伙伴,在与合伙人合作之初,先不急着谈出资和股权等问题,而是可以好好多花一些时间,聊聊大家合伙的初衷为何。如果能经由反覆的沟通与讨论找出创立公司的核心理念以及文化,你会发现,一群拥有共同文化和理念的团队,在合作的道路上,很多问题将已不成问题,有不少的问题也会自行找出解决方案。

有句话是这么说的一艘没有目标的船,吹什么风永远都不会是顺风。一旦定位清楚,团队成员自然会朝同一个方向努力共同划行,合伙人有了共同的核心理念以及团队文化,当遇到意见分歧或公司决策的分岔路口时,会加速团队意见整合与决策的时效,这将是企业发展与否非常关键的一个环节。

合伙人在企业经营的不同阶段加入,角色扮演和定位各有不同。广义的说,创业初期,纯粹投入资金而不参与公司实际经营的投资人,也可算是其中一种形式的合伙人,公司经营成长时,优秀员工透过股权激励也可能成为公司合伙人。不同角色的合伙人,权利与义务应属不同,但许多创业家却往往忽略了这一点,通通混为一谈,结果就是公司经营到了一个阶段, 合伙人之间彼此就造成心里的矛盾,其实,这就是大家在坊间常常听见合伙生意不愉快的最主要原因。

有人抱怨“公司都是我每天熬夜加班爆肝才有今天的成绩,为什么有些*没参与公司经营,却分享相同的利益”,也有人抱怨“我为公司付出了那么多,为什么领到的钱连自己糊口都不够?“”,种种因合伙人定位不清所造成的心理矛盾,往往让一家不错的企业最终走向结束之途,实为可惜。

以下是几个合伙应对原则。

首先,合伙人定位一开始就要清楚,不论是“金主投资人”、“公司实际经营团队”、“公司原始*”、“员工股权激励成为合伙人”等等,都必须白纸黑字明订权利和义务。例如,如*有担任公司职务时,必须依职务核发薪资,不能因为他具有*的身分就义务工作或象征性只发放少许薪水,这在公司发展至一定规模且业务繁忙之后,有担任职务的合伙人心理一定会闹嘀咕,但因当时已做出允诺而又不好意思提出异议,心里的不悦日积月累,终有爆发的一天。

又例如*会如果在订定股利发放原则之时,漏了订定一条“每年股利发放时,需先提拨一笔经营团队分红,扣除之后再依股权比例发放分红”这项条款,当公司营运开始获利时,实际参与公司经营的合伙人因为付出与收获未成比例,就会开始心里不平衡。

综合以上案例,提醒大家,所有的合伙规则,都必须围绕着“人性”来设计。

我也曾经遇到一个案例,一家公司的几位合伙人在公司各有分工职务,但其中一位股权比例较大的合伙人,将自己的薪资定的颇高,但可惜的是这家公司营运一直未见获利,在逐年亏损的情况之下,其他合伙人心理渐渐有了声音,认为该合伙人应减薪来减少公司支出,但该合伙人认为错不在他而且他都有善尽职务。虽说这件事情无关对错,只是各人认知与角度不同,但渐渐的其余几位合伙人付出的心力不再如从前,如果这种情形合伙团队之间没有保持良好的沟通,也许也会错失了一些公司发展的契机。

所以,提醒大家关于订定合伙的相关规则时,请同时考虑公司营运获利与亏损,甚至于公司结束营业时的退场机制,毕竟事实上全世界没有一家永远存在的公司,也没有永远的合伙人。

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