胖东来从一家小店开始，已经服务当地市场消费者26年时间。截止2021年2月，在河南的新乡、许昌这两个中国的三、四线城市经营着10家超市门店以及百货、电器、服饰、药店、美食广场等多家泛零售业态。胖东来这些年一直把做最有社会责任价值的零售企业作为自己终极目标。
胖东来很早就进入到公众视野，关于它的文章报道非常多，都是赞美和认可，内容基本都是宣传胖东来做的好的方方面面的经营细节和行业独有的每周二闭店和春节放假5天等另类经营行为。
国内大大小小的超市企业也把胖东来超市作为自己的学习对象，安排员工多次考察甚至是周期性的驻扎在现场考察学习。有考察学习后在一些方面实践成功的超市企业，也有学习后没有结果的超市企业，还有一些其他行业的巨头企业也到胖东来学习考察，寻找同是零售行业通用的知识和方法，毕竟商业的很多底层逻辑是相通的。
今天我将从不一样的维度分析胖东来的核心业务超市板块如何用“人货场“获得人心，从做商业最具市场价值的维度进行解析。阅读完这篇文章，不能解决你企业存在的所有问题，但会让你更了解属于胖东来成功的因果关系，市场上各个超市企业有自己独特的基因，很多超市企业经营水平还停留在经营比较封闭粗放和管理落后的阶段，希望今天的分析可以贡献出授人以渔的价值作用。
01人创始人、企业员工、消费者分析人这个板块，必须要把胖东来公司的创始人于东来先生作为核心关键来看待，胖东来超市和于东来先生已经成为无法分开的公司品牌形象统一体，自由与爱的企业文化理念打造已经深入人心（企业员工和消费者）。当然，做商业的本质价值毕竟是达成交易，于东来先生可以说是中国市场少有的把商业做到了非常具有社会价值的实体经济企业家，他做出了改变商业传统认知更高维度上的常人看来另类而实际又非常接地气的经营模式和管理理念。在企业内部践行着的这种做法称之为好工作战略的用人策略，企业的经营结果很大因素是由人贡献完成的，到底是先投资人还是先付出努力产出业绩，直到现在市场上很多超市企业还在和企业员工进行着利益的博弈，企业和员工都没获得目标收益的两败俱伤结果到处都是。
胖东来经营初期的商业顶层设计已经把这个问题解决了，举个例子，同样是超市企业，一个三、四线城市的基层员工获得和一线城市一样甚至高于工资福利收益，包括工资收益和股权分红，综合其个人的收入和支出结构分析，胖东来的基层员工幸福指数一定是实质性的高。
消费者对胖东来超市的认可，毫不夸张的说，可以媲美Costco对其付费会员的价值承诺，最核心的商品承诺、服务承诺都是以超出消费者期望值的高标准实践开展着。这样做让消费者在其店内的购物体验产生了极大的价值回报，而且还是长期的。很多超市同行以及其他行业的企业管理者都对胖东来在消费者需求的本质理解和经营成果给予高度的评价认可。
02货市场品牌、自有品牌胖东来超市在规模体量方面，目前不算特别大，但对于提供消费者的商品要求是非常高的，无论是采购自合作商的市场品牌商品还是自己开发的自有品牌商品，需求导向的品质商品规划，合理的定价和杜绝暴利的标准管理商品价格体系，实现对消费者的需求满足和品质承诺。
在消费者看到的商品组合中尤其凸显竞争力的是生鲜、熟食和食品类商品。熟食在胖东来超市的贡献比较高，也是国内同面积超市中占比较高的极少数超市企业。地处中国北方的河南市场，熟食经营有其明显的地域特色，比如说面食制品、肉类制品等，其他地域的特色熟食在胖东来也很丰富。
胖东来很早开始就把熟食作为核心品类来打造，引进了很多当地消费者需求的第三方知名品牌，整合市场资源，做市场组合拳，这样可以突破因体量问题产生的商品供应链门槛方面的经营困境，国内突破这个困境的超市企业屈指可数，在全渠道市场竞争激烈的期间，生鲜熟食发挥的作用会非常大。在这里列举两个生鲜熟食做的好的超市品牌，哈尔滨远大好百客超市、成都伊藤洋华堂超市。胖东来认为自己还有很大的提升空间，经常性的到这些品牌的店里学习。它的成功不是偶然，更清晰更坚定的知道这样做带来的企业价值。高效执行每一步计划，复盘优化，长期以往，从不间断，市场经营壁垒越来越高，成功就成为必然。
生鲜熟食品类，胖东来在设备道具的选择上和商品的陈列方面都是不断精心打磨，而且高投入，用来衬托匹配商品的鲜度和品质，东来品质的自有品牌商品不断传递给消费者的承诺，打造高品质商品对消费者的需求满足，现场的固定和变动物料装饰道具都以展示传递商品信息为主，解决消费者对商品信息的不对称问题，帮助消费者更好更快的做选购决策。
胖东来也是随着中国超市的发展一起成长起来的，二十几年学习的对象一直在提高，国内的超市企业已经不能满足其学习的需求，团队经常到全球做的好的国家城市继续学习更先进超市品牌的做法。这里最为称赞的是，学习过程中的应用速度，非常高效，在外学习的同事看到好的可以借鉴的内容，这些内容信息会马上同步给在公司和门店的相关同事，等到他们考察回来时，好的点子已经开始在实践应用，这就是团队强执行力的体现，经营上这一举动实现的就是经营效率。
食品品类，你会看到分布在多个品类的东来品质自有品牌商品，和生鲜一样，充分宣传东来品质商品的价值，对于胖东来，这既是经营亮点又是市场挑战，食品品类的商品供应链打造对于体量级别是有一定要求的。敢于投入企业资源进行这方面的坚持深度开发，胖东来一定清楚的知道对于消费者和企业的价值意义，也就是消费者对胖东来认可的进一步加深和企业长期品牌价值的提升。胖东来有一款白酒，自己开发的一款高性价比白酒品牌--怼酒，在今年春节限购销售，买的消费者实在太多了。食品品类单品的品效问题，胖东来已经开始走在国内超市企业的前面，虽然胖东来每家门店的业绩在行业都是数一数二的，但胖东来很早就看到了Costco更高的品效，目前门店的SKU品效提升空间还非常大，也对自己提出了这方面更高的要求，把单品的品效贡献又作为自己的一个重要目标进行突破。
非食品品类，面对供需市场极度细分，国内超市企业基本都进入到痛苦期，在品类的宽度和深度都不具备优势，基本找不到这个品类经营的出路。胖东来整体经营是非常厉害的，上面提到的三大品类做的已经非常具有优势，虽然非食品这个品类已经成为行业难题，但胖东来的非食品可以先借力其他品类，通过现场的流量互动转化持续达成该分类业绩贡献。同时胖东来没有采取大多数超市企业的收缩品类和单品的被动做法，而是有着自己的长期经营策略，分析本质问题，在供应链源头深挖，同时继续加大自有品牌单品比例，灵活安排发挥非食品品类的在不同市场时期的经营策略。
目前大多数企业对非食品的经营做法，调整时最先压缩的就是非食品，业绩下降最明显的也是非食品，企业重视度最低还是非食品，一定会有人问，那超市非食品岂不是没有办法做了，这里给大家介绍一家我认为做的非常棒的零售企业--日本唐吉诃德的海外超市业态门店，非食品做的比生鲜食品还更加吸引人，后期的文章我会体系化的分析讲解这个品牌。
03场门店现场、商圈市场场的经营方面，胖东来是极少数专注坚持做强线下的超市品牌，线上业绩占比可以忽略不计，在2020年疫情严重的时候占比都非常低，在我看来这是对自己实体门店卖场自信的表现，这点和Costco基本一致，虽然美国本土的Costco门店因为2020年的严重疫情因素已经在重视到家业务，但业绩占比仍然只有6%左右，并且这是整体业绩保持增长的情况。
我自己到店考察交流以及这些年带很多做超市的客户到胖东来考察学习，无一不对胖东来的门店现场管理和人气赞叹和认可。员工服务方面的一举一动、商品的陈列标准和方式、前后场的卫生标准和操作规范以及工作效率，让消费者感受和体验到的是言行一致的超市体验服务，作为同行感受到是极高的经营标准，也让同行看到了自己企业和胖东来的经营差距。
商圈市场让我更为惊叹的是在许昌这个城市，胖东来已经成为人尽皆知的零售品牌。这里讲一个我自己的亲身经历，记得有一年，我带着超市客户的员工在高铁站打出租车，上车后，司机师傅一听我们的口音和目的地是要去胖东来，马上笑着说，你们是来胖东来考察的吧，还跟我们讲了很多胖东来做的好的方面，这是我唯一的一次听到一个消费者对一家超市的了解深度，而且还发自内心的认可赞美，这样的认可赞美的人不是个例，零售企业能做到这一点非常不容易。
大家常常在媒体报道中看到胖东来开新店的热点新闻，胖东来对将要布局的新店所在的商圈成熟度不像其他超市企业那样特别关键。它已经打破了传统超市门店3公里、5公里的市场商圈范围认知。胖东来的门店也不是都在居民区密集的位置，有些门店周边还在开发，但生意还是很好，来的消费者就像赶集一样周期性的到胖东来超市购物消费，10公里以上甚至周边更远的县城乡镇的消费者来胖东来都不是新鲜事。
综合以上分析，胖东来业绩好有对消费者的初心坚持和对商业的本质理解。在当地市场多年深耕经营沉淀的品牌口碑就是这样通过消费者一次次的满意而归以及不断传播日积月累出来的。我认为这是胖东来本着长期主义价值，所做的一切都是获得了消费者的“心“，最后实现正真的多赢结果。国家以得民心为己任，企业以得消费者为目标。胖东来的精彩故事还在不断上演，我们一起关注期待……
胖东来超市经营现场照片（新）
上面的内容更多是经营模块分析，为了让大家在阅读这篇文章后能够更加直观的了解胖东来，我专门到许昌拍摄了时代广场店超市的最新现场商品陈列照片，希望大家可以结合上面的分析，从经营层面的长期价值思考，图中任何一个小的经营细节呈现，可以选择性的借鉴尝试，向好求变的坚持，有耐心的实施复盘，切记不要盲目照搬，一定要结合自己企业的基因向好改变。
