据亿欧数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，一下子新增了37家。
之后中间经历了“三公消费”限制政策出台、高端餐饮遭受重创，但海底捞仍然屹立不倒。
截至2018 年底，海底捞有餐厅466 家，包括430家境内餐厅及36 家境外餐厅，均直营。2017 年起，公司加速开店，2017 年新开98 家，2018 新开200家（关店7家），预计到2020 年，将超过900 家餐厅。
而门店扩张的重点就是二三线城市，2018年二三线城市新增135家门店，占海底捞全年新增门店的67.5％。
1994年-2004年，海底捞只开设了8家门店；2004年-2017年，海底捞共计开设了273家门店；2018年，海底捞开设的门店共计已达320家，大部分在中国大陆，几十家门店走出海外，2018年单年计划新开设约200家门店。
海底捞有多赚钱？
2018年9月26日海底捞在港交所上市，开盘即大涨超10％。
公开财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元；净利润16.49亿，同比增长38％。营收主要还是靠堂食，占到97.2％。外卖业务只占1.9％，同2017年比还下降了0.2％。
那单店的具体情况又如何？
根据财报数据计算，2018年一线城市同店（经营超过360天的店，全国共145家），单店平均月营业额超过500万元；二线城市484万；三线及以下城市的是357万。算上新店（一共430家），单店月营收额一线城市317万；二线城市314万；三线及以下城市241万。这样的盈利水平，业界堪称经典。
据蛋解创业编辑部了解，一般情况下，在一线城市，一家独立运营的1000平米的火锅店，月营收能做上200万就已经非常不错了。根据公开资料显示， 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡，6—13 个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。
海底捞凭什么做到这些的呢？
海底捞创始人施永宏曾揭秘，在海底捞开业之初，就根据客户的五大感受——视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，制定了五大产品。这五大产品分别是环境、味道、菜品、价格、服务。而这些产品，实际上就是基于用户与海底捞可能发生触点的前提中总结出来的。（海底捞做到了这三点，于是破解了餐饮企业的上市难题2018/09/27盒饭财经企鹅号）
这几点中关于环境，目前各大餐饮业选址上实际上看不出明显差异，竞争的原点就集中于后四项。其中味道、菜品与价格是一家餐饮企业赖以立足的基础，而服务则是蜕变升华的关键。今天提到海底捞，其优良的服务似乎成了最好的标签。但人们去一家火锅店，其终极目的还是为了吃，也就是说，味道菜品至少是吸引它去的基础。具体到海底捞而言，如果其服务堪称100分的话，那么菜品味道如果没有90分，别人也不会一遍遍乐此不疲。所以对于餐饮行业来讲，能让客户回头的第一位因素一定是菜品和口味。而菜品味道由于属于人为操作，随着海底捞的全球扩张，怎样做到扩张的同时还能保证菜品味道的一致，也就是标准化复制，我觉得这才是我们应该关注的重点。
首先 巧妙定价牟取厚利
这张表统计于2010年的北京地区。经大致测算，海底捞的菜品平均毛利率超过85％，但是顾客并不感觉贵，这是由于一些巧妙的定价策略在使力。大致说来，对于大众熟悉的、敏感类商品，采取低毛利定价；对于大众不熟悉的、非敏感类商品，采取高毛利定价。这种定价策略的目的是——把顾客对熟悉商品的低价好感，转移到企业的大多数商品的放心采购上。
具体说来就是，以竞争为导向的定价法则来应对，把和对手特色产品类似的自己的产品，以明显低于对手的价格定价，从而抢回顾客，在此期间，其他产品的价格保持不变。（复盘海底捞的历史和其6大成功要点运营派 朱小磊 2018-09-2）
其次 在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。
在大家都在比拼口味时，海底捞另辟蹊径做服务，做食材、底料供应链，靠着多年经营积累起来，建立起壁垒。
海底捞供应体系多靠关联方完成。食材环节：扎鲁特旗为海底捞专门提供优质牛羊肉，蜀海供应链已衍生至为七天便利店、九毛九等热门餐饮与便利店提供食材全案总包。海底捞介绍，其仓储服务、物流服务及食材供应由张勇成立的独立专业化公司蜀海集团负责，2015~2017年，双方关联交易额分别为14.4亿元、18.5亿元、26亿元。
同样由张勇成立的颐海集团向海底捞供应零售产品和即食火锅产品等，2015~2017年关联交易额分别为4.4亿元、5.9亿元、9亿元。而颐海国际甚至早于海底捞在港股上市。目前颐海国际暂时以7.9％的市场占有率排名第二，颐海国际作为海底捞的供应商，在战略布局上具有协同效应。
