章节四：营销计划的忌讳
一、不要迷信于价格对营销的作用
价格在价格稳定的时候才是有效的营销手段，当价格被频繁的变动时，他就失灵了。价格只能用于“增加有效客群覆盖”、“阶段性形成封闭的峰值收益”、“扩大有效的客源半径”、“形成与竞争对手的比较优势”这四个方面。价格调整形成对传统客源不覆盖的消费引导，小假期、单团特殊团队、北戴河的计划疗养等都是阶段性封闭峰值收益，价格对其他时间段和其他渠道客群几乎没有影响，通过价格让利，形成从500公里到1000公里的营销，从而支撑客源市场决策成本下降，用于新市场的培育。最后就是在市场竞争阶段的手段，很好理解不做解读。
二、不要过度迷信传播手段对营销的作用
短视频的兴起，小红书的浪起等，让大家以为是传播的作用力，其实是“产品”作用力。当自身产品具有吸引力后，市场就会形成消费的主动传播。你见过迪士尼、环球影城、长隆系、欢乐谷系等一线大牌天天研究抖音、小红书的传播吗，首先他的产品有足够吸引力，才形成传播的有效性。因此，产品是根基，传播是手段。二者不可本末倒置。再就是景区千万不要自己做这类传播工作，因为没有专业策划 专业设备 专业拍摄 专业传播等多个专业体系共同发力，无法达成预期效果，很容易造成传播事故，外包是最好的选择方式。
三、不要迷信景区“流量为王”的作用。
对于投资人来说，营收收益是最终目标，人多或者人少都是手段，用产品和价格来调节流量，从传统的“单位票价一定，流量越大收益越大”升级到“用组合产品做高中低档的价格组合”，既能做1000元/人的度假客，也能做2000元/人的营会产品，还能做300元/天的拓建企业客，也能接待50块钱一个人的观光客。这样高中低的产品组合下的立体客源结构，才能让景区脱离单纯“流量为王”流为王的追求，降低老板的人数预期（疫情下，游客流量的减少本身就倒逼景区要研究有效客源的深度消费），营销人员才能*长久。
章节五：营销计划的设计
一、传统的景区营销计划包括如下部分：
1、市场回顾（本年度在地竞争、节庆活动、宣传推广、市场营销等）
2、营销总结（得失利弊、成功与失败等）
3、结果评定（定价/渠道/策略/品宣等系列评定）
4、下一年度任务分解（总任务、区域任务、月度任务等）
5、组织机构（营销组织及团队配置）
6、价格政策（渠道/促销/代理/市民等）
7、核心策略（市场策略/竞争策略/定价策略/品牌策略等）
8、工作节奏（小假期/月度/季度/年度等节点节奏）
9、工作保障（人、财、物等营销支持）
10、营销绩效（奖罚分明）
11、不可预期事项（突发事情考虑因素）
12、结果预期（基本判断）
原有的年度营销方案基本上“基于相对稳定的市场环境和产品竞争环境”。
二、新的营销计划变化的内容
1、更多变的市场，需要更灵活的市场策略决策机制保障。原来没有疫情的时候，“去年十一二月做一份来年的营销计划，新年后按部就班的来执行就可以”。现在不行了，因为每个月、每个市场、每个城市都可能面临封城、停摆、不让跨境旅游等因素影响，需要快速的反应机制
2、从“营销经理”到“产品经理”。前者对应的是景区一成不变的硬件，后者对应的是一个客户一个方案、一个客户一个硬件 服务的产品。升级不到产品经理的营销人，很难能够打开非旅渠道，拓展公司要拓展一二三四日拓展方案、教培机构要半日/一日/多日的主题营会方案、政府部门要党建方案、企业要家庭日方案……你不会做产品或者说营销团队的增值服务支撑部门，依靠单纯的一张门票价高点价格低点，根本无法完成哪怕10%的客户需求度，自然也就无法让团队成行，销售自然无法达成！！
3、原来是不懂线上的当不了营销总监，现在是不会玩短视频、小红书的连营销经理都难胜任。渠道分类在变、品牌生成的路径在编、散客和团队比例关系推动重视度在变等。线上分销、短视频传播、品牌推广等相对于地面的活动而言，也成了必备的技能。工作界限的模糊带来对全面技能和能力的要求；
4、客源结构的变化。从远途、中途、近途和本地客源相结合的模式，基本上变成远途客源急剧减少、中途削弱、近途变成度假，造成景区边缘化，景区所在地的居民成为主要客源并竞争激烈。
三、新的营销大纲设计的要点
首先解决产品，产品是根本。
1、分解景区产品，构成独立的产品，并且与运营部门携手，构建新的传播产品。将餐饮从配套到主题化、住宿（露营、帐篷、酒店等）情景化、主题商品情感化……设计不同的产品要素，针对不同的群体形成可传播、可购买、可参与的产品内容。我称之为“景区产品万有引力化”！
2、内部团队或者借助外力，形成具有自己景区特色的“服务型产品”，从而精准覆盖那些高客单、高频率、小众等客源，集合无数小众需求，最后汇集成收入的江河。我称之为“景区渠道千路万岭化”，总有无数奔向客源的荆棘小路，总有需求的山峰需要攀登，但是都需要有针对性的单品才行；
其次解决方案的机动性的问题：
1、营销策略从一对一，到三对一。就是把能够出现的各种情况，都有相对应的解决策略；
2、营销支持从营销系统的内生性，变成运营、营销一体化。强化运营对营销工作外部变化的适时调整能力；
3、充分授权和有效管控相结合。
4、 最后是强悍的营销队伍。
1）、线上和地面、活动和产品……要求营销人员既能现场给客户做方案，也能联动线上线下做促销，还能时刻有品牌的意识，指导产品、营销等行为；
2）、超强的执行能力和超强的变通能力。二者是矛盾的统一。
四、新的营销大纲的逻辑
1、关于明年的几个影响市场营销计划设计的数据预判：
1）、市场恢复度：北方大概会与2021年持平，恢复率在65%—70%之间，如果疫情在6月份之前能持续稳定，暑期的恢复度能恢复到2019年度的85%—90%.；南方的景区会高10%以上的增长点。这是设置营销任务、营销费用、营销团队等的基本参考依据；
2）、跨省旅游恢复度：在没有疫情反复的情况下，大概率在3月中旬后，各地跨省旅游会较快打开并活跃起来。我们团队判断在6月底之前，跨省旅游恢复度（坐标年份为2019年）45%—50%，省内游和省内跨区域、城市周边游仍然会是主力客源方向。暑期如果没有明确的对学生出市、出省的要求，暑期跨省出游能恢复到2019年水平的60%；
3）、在地消费恢复度：南方将恢复到100%甚至超过2019年疫情发生前水平。北方将面临持续的调整，在地消费包括本地商业、旅游、餐饮、教育等与大文旅范畴相关的消费形式，相当于2019年发展水平的80%—90%是可以实现的；
4）、销售任务设置：<2019年营收—（2020年和2021年的平均值）>*2=2022年营收目标设置。举例某景区2019年营收为10,000万元,2020年营收为6,000万元，2021年为6,500万元，那2022年的营收目标可以设定为：（10,000—6,250）*2=7,500万元；
5）、营销费用配置：营收规模的5%—8%比例的保证传统收入的费用支持，2%—3%的创新业务营销费用支持。（如遇景区比例超过销售目标的10%以上基数，也建议压缩相关费用，适当调整比例）
6）、营销团队配置：压缩原有营销团队配置，保持在2019年度的60%的在岗率，增加20%创新业务部，维持在传统营销系统人员配置的20%。综合在岗率不超过75%；
7）、绩效奖励配置：创新业务版块绩效提成比，为传统渠道提成比的3倍设置，从而鼓励创新业务发展。
2、在地市场立体开发，覆盖亲子、研学、营地、党建、团建、康养等不同客群。
3、网络营销下的传播和销售深度结合，无论多弱小，也要建立自由可控的独立的官方渠道，不能偷懒的用其他兴趣电商/OTA等渠道代替自有渠道。
4、尽量用新的“产品”延长景区的经营时间，在有效和稳定时间内，尽量通过经营时间的延长，增加对不稳定性的抗性。
5、一定要进行内部营销系统能力的系统再造、对渠道能力的系统再造。就是既要管自己内部营销系统人员适应新情况，不能把产品甩给渠道不做帮扶，也要手把手教对方关于你们景区产品的销售技巧、推广方法。
6、应对不确定性的最好的手段就是：将自己可控的确定性做到最好，然后削弱不可控的影响。识别自己可控的事情、需要外援来做的事情、不可控的事情，把自己能做的做到极致，提升他的效果占比（60%以上就掌控了全年的工作方向）、需要外援来做的事情（20—30%处于合理范围）快速找外援来帮助完成、不可控的事情（10%—15%，不可超过15%）尽量向其倾斜资源，尝试突破5%。
7、营销计划不是没用了，而是比任何时候更有用了。原来的营销计划是一个结果、一个方向，现在要做三个结果、九个维度（每一个结果，对应高中低的营销匹配），营销计划的难度其实增加了更多，需要更长时间的梳理和计划。
