然而，作为每个小集体的经营者，如果看不懂经营数据，也是无法掌握自己部门的经营状况的。事实上，大部分一线员工都不会看那个损益表，看不懂自然也就不会做报表，而且不光是员工不懂，就连这个稻盛和夫自己也看不懂这个复杂的损益表。稻盛和夫是从家庭式记账法中得到启发，从而发明了简易的经营会计报表。有一天稻盛和夫在家，他老婆就跟她抱怨说最近家里支出增加了。稻盛和夫就问你是怎么知道的呢，媳妇拿出一个账本给他看，里面清楚的写了每天多少钱用于买菜，每天多少钱用于交水电费。稻盛和夫特别受启发，这种家庭记账法简单快捷，一目了然，既然一线员工看不懂那个损益表，那就让他们做成这种简单明了的方式吧。
稻盛和夫把这个报表取名为经营会计报表。这个表大致分为两项，一个是总收益，一个是总支出。收益就不用多说了，就是每天收了多少钱，支出就包括这个所有的支出，比如说采购的费用，出差的费用，付的佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。这个表上还包括了该阿米巴单元的人员数，如果将利润除以人数，还能计算出每人每月所产生的利润，就能大体测算出哪个部门充分利用了时间，哪个部门消极怠工，简直是一目了然。
稻盛和夫将这套经营会计报表导入到每个阿米巴，不仅包括制造环节，也包括销售部门。同时还引入了内部交易机制，规定了销售部门要从产品部门那里去花钱买产品，然后再卖给客户，卖的钱，减去人力销售渠道的费用，剩下的就是销售部门的利润。因为各个阿米巴都是采购的关系，万一发现上一个环节的产品质量不过关，或者价格太贵，下一个环节就可以拒绝采购，所以每个部门的都要努力控制成本，同时得管控好质量。
采用阿米巴经营有什么好处呢？
第一，确立与市场直接相连的部门结算制度。企业经营的原理原则，是最大限度地增加销售额，最大限度地降低经费。为了这个原理原则在全公司内贯彻执行，需要构建规定每个阿米巴收支的制度，并将市场的力度带入每个阿米巴现场。
第二，培养具有经营意识的人才。在被分割出来的阿米巴中，巴长对经营的全部负责。领导者每天要确认工作进度情况，也要为每个成员安排工作，就像一个企业经营者来管理阿米巴，积累经营经验，最终成长为“具有经营意识的人才”。
第三，全员参与经营的实现。在阿米巴经营中，每个阿米巴的经营数字将在内部彻底公开。这样全体员工就能共享公司的经营状况。于是，“合伙人”关系取代了一般的劳动关系。全体员工共同享有公司的奋斗目标，齐心协力，每个员工都作为主人翁来实现“全员参与经营”。
第三个问题，如何实现阿米巴？
要实现阿米巴经营，第一步就是要将原先的组织拆分，分割成多个阿米巴单元。这一步十分关键，阿米巴组织的划分的成功与否，决定了阿米巴经营的成功实施。
那细分的标准是什么呢？
稻盛和夫提出了拆分出阿米巴的几个要点。
第一，是要能独立核算。作为一个独立组织，必须能清楚地掌握自己的收入和费用支出。
第二，是能形成独立的业务。什么叫做独立的业务？意思就是说这个环节是完全可以像一家公司一样独立运转的。比如说我是一个卖烤串儿的，这个串串这个工作能不能成为一个阿米巴的？当然可以，因为咱们在超市里面能看到有一些冰柜里在卖已经串好的肉串，所以它也是可以形成一个独立的业务。
第三，要能够贯彻公司的整体目标和方针。如果你让销售部门拆分成阿米巴，你会怎么拆呢？比如说分成接单阿米巴、交货期管理阿米巴、货款回收阿米巴和售后服务阿米巴，然后整个销售部门卖出去的东西收回的钱了，再拿出一部分佣金作为这个提成，给各个阿米巴作为奖励，听起来还挺合理的吧，可是大家有没有想过，对于用户来说，谁管你是哪个阿米巴的，客户需要的是京瓷这个品牌的服务，这样各自独立的划分就容易互相推卸责任，没法给用户提供一站式服务，所以不能这样划分阿米巴。
那么既然阿米巴经营这么好，为什么有些公司导入阿米巴之后依然不奏效呢？这就引出了阿米巴经营最重要的原则，就是阿米巴经营哲学。阿米巴只是一套方法论，背后其实是稻盛和夫的哲学作为支撑，如果你只是掌握的技术层面忽视了道德层面，那阿米巴经营肯定是会跑偏的。
阿米巴经营哲学的本源就是一句话，作为人，何谓正确？这其实就是一些最朴实的道理，比如不撒谎、不欺骗、要正直。这个原则简单到好像就连小孩子都知道，但要运用到公司里，阿米巴经营就是一个范例。每个阿米巴的巴长都会觉得自己是个经营者，肩上负有重要的责任，做任何事情都要用“作为人何谓正确”作为判断的标准。
总结
阿米巴是指在企业里拥有明确的志向和目标，持续自主生长的独立组织，但独立核算的是阿米巴的核心，实现独立核算的方式是经营会计报表，目的就在于实现全员经营，激励员工的责任感。拆分阿米巴，一个是要看一个业务能否独立的核算，再一个就是看它能否形成一个独立的业务。企业在导入阿米巴模式的时候，最重要的一点是贯彻公司的整体目标和方针，全员要形成统一的价值观。阿米巴经营哲学的要点是“作为人何谓正确”，不撒谎、不欺骗、要正直，就是这样朴素而简单的道理。
