实际上这类模式在商业地产中的实际运用，同样更多存在于“销售物业占比多于自持运营物业”的商业项目。这种模式的优势对项目来说，可以实现专业操作的最大化，能够快速步入经营正轨。劣势相对明显，开发商自身没有保留商业运营团队，一旦合作方出现操作失误，或与甲方出现无法调节的矛盾，将使项目的经营管理面临危机。
在全盘委托模式中，我们有提到销售物业和自持运营物业的关系，正是接下来要说的“商业项目中租售并举关系链”，这也是整个商业项目运营管理的核心业务之一。
我们可以看到房企在做自我介绍的时候，必然会提到一个关键数据，就是其管理面积，这个数据正是反映商业项目经营状态的关键支撑——租金收入。
2017年，万科成立两只商业地产投资基金用于收购旗下的42个商业项目，并打包交给印力统一运营管理。根据印力提供的数据，截止2017年底，印力与万科的商业资源整合之后，印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米，仅次于万达。
2018年新年伊始，印力又联合大*万科收购凯德20个购物中心。去年4月9日，印力集团高级副总裁付凯在接受21世纪经济报道采访时提到，到2020年，印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。
不少房企都提出了到2020年租金收入50亿元、中长期要达到100亿元的目标。比如，2017中期业绩会上中海地产董事局主席颜建国透露，希望2020年集团租金收入达到50亿港元，中长期则达到100亿港元；龙湖集团邵明晓也曾表示，2020年龙湖租金收入将达到60亿。综合来看，50亿是一个门槛，百亿则是各房企的冲刺目标。
无论合作模式如何设置，商业管理公司在一般的租售并举项目中扮演的角色都是一个承上启下的服务角色，其与开发商、商户、投资者、消费者的五方关系逻辑概括来说就是“为开发商供服务、帮投资者保回报、助经营者挣利益、让消费者轻松用”。
在这种关系链条下，实际操作过程中自然就会涉及相对复杂的法律关系。这边梳理了一般项目涉及到的基础合同文本类型，主要针对普通商业项目而言，实际经营过程中涉及的比这个多太多：
在顶层设计这个阶段，项目的合作模式确立和核心业务关系确立后，算是可以正是进入项目的落地实操阶段，这个时候就到了商业管理公司使力，发光发热的运营管理阶段。
商业管理究竟管哪些方面呢？
根据上面提到的商业管理公司在整个核心业务链条中的角色来看，主要管理职能分为三方面：投资者管理、经营者管理、消费者管理。
