项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望(图1—3—1)。
按照美国项目管理协会(PMI)制定的PMBOK关于项目管理知识体系的阐述，一个项目管理除了必要的项目团队构建与先进项目管理工具和技术外，还需要从项目的综合管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和成本管理九大方面进行规范管理(表1—3—1)。
项目管理九大知识体系表
地产企业的项目管理有其特殊性，我们通过长期的研究与积累，并通过大量案例实践，对项目管理九大知识体系在房地产项目管理中的运用不断地提炼与优化，并形成了独具特色的地产项目运营管理体系，具体要点如下：
1) 、项目整体管理地产项目整体管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制。还包括协调与统一各方利益相关人的要求，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等需求。
2）、项目范围管理项目目标(范围)：项目范围包含两方面，一是开发产品的范围，即产品构成、特征与功能；二是工作范围，即项目开发过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征以及相关项目文档。
范围管理的内容：范围管理的核心在于达成项目经营目标所需完成的工作计划分解，而不仅仅是产品层面的工艺计划分解，并且在项目前期就需要明确规划各项计划完成的作业过程及完成的成果标准与评价体系。
3) 、项目时间管理包括项目各项工作的定义、排序、资源及持续时间的估算、进度表管理。
·项目计划编制：工作分解结构来源于项目范围。在编制时需要对工作项目定义、排序、时间估算、资源分配、费用预算，从而形成项目的基准计划，此外基准计划也可在部门和个人维度进行年度／季度的计划切片。
·计划执行管理：包括项目关键节点和阶段性成果管理、部门／个人工作管理、工作报告／反馈／批示以及工程进度及形象进度管理。
4)、项目费用管理地产企业项目费用管理包括项目成本、费用、税费等。成本管理、合同管理、资金管理是项目费用管理的三个重点，且三者之间互为因果，相互关联。
·成本管理：地产项目的成本管理取决于科学合理的设计。借助经验与成本指标库，分区域、产品类别测算目标成本，成本测算应基于统一的测算体系，尽量细化至造价，以保证目标成本的科学性。项目结束时再根据结算成本进行成本归集与回顾，形成成本总结和成本指标库，为新项目测算形成指引和依据。
》合同管理：基于目标成本形成合约规划作为成本执行的控制基线，并通过合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信息进行集中管理。》资金管理：通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的有效监控与管理。
5) 、项目质量管理房地产开发企业一般没有自己的研发和施工队，因此对质量保证的定义，就是在关键的时候有没有得到我们想到的东西，并通过项目团队来管理各项工作成果，建立成果认定及标准评价。
》阶段性成果管理：通过标准化、模板化的成果报告，对阶段性成果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量。并且通过项目负责人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作多角度评价，形成成果的评价体系。27
》客户质量反馈：地产项目不仅仅关注产品质量和经营计划执行质量，还包括客户满意度视角下的质量管理，因此还可以通过客户在后期的质量反馈来反映质量问题，以此改进下一个项目的质量问题并提升客户的满意度。
6)、项目人力资源管理》项目团队管理：房地产项目团队都按项目组织结构进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织结构比如直线职能制与矩阵制在对项目团队的角色分工、成员构成和权责方位都有所区别。
》工作分配与责任矩阵：为促进项目执行落地，将项目的每个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。
7)、项目沟通管理地产项目涉及的利害关系人非常广泛，因此在项目沟通中关键是保证项目之间、人员之间的协同。地产企业常规的沟通方式为消息发布、进展报告及会议管理。》信息发布平台：公告信息、待办工作、待办流程、预警信息、基于角色业务包的订阅等。
》工作报告／反馈／批示：基于对来自项目进度计划中的分配的工作项，责任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者则可对相关工作进行批示。
》知识管理平台：项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例库、成本指标库等。
》工作流平台：全面实现“业务流与审批流”的一体化管理，支持集中发起、在线发起流程两大模式，支持消息、短信、邮件等多种沟通方式，打造项目协同平台。
8) 、项目风险管理》项目风险管理：风险识别、风险分析(严重程度、出现概率)、风险计划(防范缓解计划、预案处理计划)、风险的跟踪与控制。
》风险控制：通过事前将项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时、全面跟踪记录分析项目运营的实际情况，一旦某些指标和数据超出目标范围和风险控制线，就可通过智能预警系统实现项目决策，提前防范控制或者尽可能降低风险。
9) 、项目采购管理》采购产品目录：标准产品目录、材料设备库。
》合作伙伴管理：合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建。
》招投标过程管理：采购计划管理、招标预告管理、资格预审管理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理、签约管理等。
二、 体系篇：构建项目运营“PDCA”管理体系我们把项目运营按照阶段划分为投资阶段、启动阶段、运营阶段和后评估阶段，并以此作为横坐标；把项目运营按照业务和管理进行划分，具体分解为投资管理、产品研发管理、计划管理、成本管理、招标采购管理、工程质量管理、营销管理几个环节，以此为纵坐标；横纵坐标交错就形成了房地产项目运营管理体系。而最底层“组织／用户数据、标准岗位角色、标准授权、标准流程、项目主数据、客户主数据、分供方主数据、产品主数据”等将成为支撑项目高效运营的业务标准平台，它是整个管理的基础所在。不少房企正是在业务流程、岗位角色、项目主数据等方面缺乏应用的标准和统一，就导致后期项目运营和执行细节上的冲突和资源浪费。因此构建一个高效的项目运营管理平台，离不开业务标准平台基础的有效支撑。
这个项目运营管理体系整体包含了两个PDCA，即围绕P(计划)、D(执行)、C(核查)、A(处理)的事项闭环处理机制。
》聚焦项目运营整体视角的大PDCA环：具体是以投资阶段(P)、启动阶段(D)、运营阶段(C)、项目后评估(A)四大阶段。整体聚焦投资收益管控，具体形成以投资收益目标设置、过程执行和调整保障项目投资收益目标达成，项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。
》聚焦专业职能目标的小PDCA环：聚焦部门职能，实现专业的PDCA循环。比如在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本(分解到合约规划)，然后执行过程中进行付款审批、变更／结算审批和合同审批，最后在事后进行成本的月度回顾和目标成本的预结版，专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标(图l一3—2)。
项目启动阶段的关键在于合理设置目标，而对各条职能线的目标也在前期就清楚锁定，这个思路的价值就在于项目开工前就把目标规划好了，以避免很多企业边做边想边调整而带来项目运营整体目标丧失的问题。
》投资管理环节：房企需要首先界定项目启动版的成功标尺，不同企业对项目成功标尺设定的维度不一样，但无论如何，对于内部收益率IRR、销售净利润率等都会设定目标值。
》产品研发管理环节：在项目设计前期设置规划指标、分期和面积指标、
总图和单体的会审。
》计划管理环节：在项目启动阶段会设置集团关键节点以及对应的关键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队、1项目主数据等。
》成本管理环节：设置启动版的目标成本，这个成本管控目标本身是对土地版的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照。
》营销管理环节：设置目标客户即所谓的客户肖像，以及对客户的响应式营销策略；另外，需要从销售的总的货币值(总货值)以及价格规划进行设置，最终确定启动版的对应目标值。
以上启动阶段的对应目标值设置并非在中后期项目运营中严格不变，它仅仅为项目运营的启动版，即为后期的实际执行版提供参考和依据。比如目标成本按照项目运营的深入开展，会相继形成土地版、启动版、方案基准版和执行调整版。一般而言，后一个版本的总数值不能超过前一个版本，所以项目启动版具有参考意义。
对于具体项目成功标尺的设置，不同企业根据自身的发展阶段和管理成熟度而不同，比如房地产企业发展初期都没有成功标尺，如果有也只是基于单纯的财务维度；而对一些跨区域、多项目发展且自身管理有一定成熟度的企业，项目成功标尺已经开始涉及“在项目财务维度达标的前提下”，关注项目质量、进度成功指标；更有不少标杆房企开始站在更大的管理视角，关注项目的知识沉淀、项目管理专业人才的培养输出计划，以及涉及品牌和客户满意度的相关指标。比如某标杆房企结合BSC(财务、学习、运营、客户)对所有项目成功与否给出了一个相对标准的答案——即“项目基准成功标尺管理体系”，具体从项目经营成功标尺、项目管理成功标尺、公司贡献标尺三大维度进行衡量。项目成功标尺有针对性地实现了项目各维度的评价，不仅有效承接了宏观层面公司扩张战略中人才与资金的战略需要，也从项目自身微观层面的财务、经营与管理三大方面进行了细化的评判，具体细则如图所示。
