前期设置的项目成功标尺只是属于目标管理中的目标，如何在过程和结果上落地就成为项目成功标尺落地的关键。因此项目运营强调在业务执行的具体过程中实现目标的紧密跟踪。目前，最典型的管理办法是通过构建项目运营执行过程中的PDCA体系。
》投资管理：在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体的项目成功标尺的执行版，这个版本成为项目运营阶段的P，即目标计划。而后在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，具体针对执行情况进行核查，即大多进行季度的投资收益跟踪回顾，管理精细度更高的房企可以实行月度的投资收益跟踪管理。
》成本管理：具体在前期设置项目的目标成本(基准版和执行版)，而在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付款审批以及合同变更／结算审批，而在c、A环节则实现成本的月度回顾机制，即对动态成本实行每月回顾，最终形成目标成本的预结版。
》计划管理：计划管理小PDCA强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目实际运营和调整以项目运营会议和形成项目运营简报来体现。
3、后评估阶段——沉淀项目运营成果，指导优化后期运营后评估是站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，这既是项目本身优化和不断进步的需要，也是公司和项目知识管理与沉淀分享的必要。后评估环节做好了，可以对今后同类项目发挥非常大的执行和管理借鉴价值，避免曾经的教训重演，最终支撑项目的快速高效运营。
》投资管理：通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项目的投资收益后评估体系。
》产品研发管理：形成产品的标准库、项目产品库、设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后产品设计有非常大的借鉴和参考意义。
》成本管理：形成该项目目标成本结算版以及非常重要的成本数据库，在今后同类项目前期拿地测算时，以前项目后评估的数据就非常有参考意义，最终有效指导项目科学拿地。
》招标采购管理：形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方排行榜，这些数据库的沉淀对于今后公司寻找供应商可以直接借鉴和快速招标，尤其是已经合作的供应商的分级管理以及战略合作供应商，更是保证了项目工程和运营的整体效率。
》质量管理：后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。
》营销管理：后评估阶段沉淀客户资源库和营销投放渠道的效果后评估，用于今后在项目营销中，进行客户资源库的精准分类营销，以及对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的营销投放。
四、 落地篇：构建“l44”项目运营管理平台卓越的项目运营管理，需要高效落地，为此结合众多标杆房企的实践和探索，我们提炼总结出一套卓越项目运营管理高效落地的方法。即构建一个“144”管理平台(图1-3-4)。
一个经营目标：即充分聚焦项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定经营目标。
四大核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。
四大支撑体系：构建以高效项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑平台，最终有效支撑和推动高效运营管理的落地。
项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，它侧重在外部市场环境和内部企业环境双重变化下能够始终围绕经营目标落地执行。具体项目运营首先要基于纵向的“企业经营目标一投资收益管理一业务单元落地”展开，在这条线中，投资收益管理是重心。其次，项目运营管理需要横向聚焦项目全生命周期，即从项目投资论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工人伙全过程管控。
2、四大核心要素——计划、成本、销售、资金(图1-3-5)
作为常规项目运营管理，质量和进度是双维考量。其中进度就是项目的计划管理，即通过集团关键节点、主项计划、专项计划和部门月度计划最终保证项目开发进度按规定时间完成，而质量维度主要体现在资金层面(当然产品质量也是关键，这里我们暂且不阐述)，通过对以成本管理、销售管理为收支双线的管控来保证投资利润和项目正常的现金流，而资金管理则具体聚焦项目运营维度的付款和回款管理，而运营中月度资金计划往往成为成本管理和控制的咽喉。
1)、计划管理：聚焦经营，强化协同，实现开发目标的过程监控》实现计划的四级管控体系：集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。
》项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。
》项目计划与进度则从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进度、工程量进度、成本进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。
2)、成本管理：从“成本核算”迈向“成本控制”，打造“以合约规划为中心的成本控制体系”》实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本与合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。
》实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房地产企业“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。
》基于先进的“目标成本” “责任成本” “作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中一tL,的“全动态成本管理”。
3) 、销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控》销售计划管控：通过销售目标解决“做什么”，销售计划解决“怎么做”，具体销售计划分解到季度和月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时、全面监控。
》销售价格管控：通过销售总货值实现公司长期利益和项目短期利益平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。
》营销费用管控：通过营销体系内部的价格管控，建立月度费用预算和审批，构建营销投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参考。
4) 、资金管理：实现预算资金的计划内、外的规范流程审批，严格把控资金进出》付款管理：针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。
》回款管理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。
》月度资金计划管理：通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划科目中，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。
3、四大支撑体系——会议体系、成果体系、绩效驱动、IT支撑(图1-3-6)
针对当前诸多地产企业会议效率低下、会议重汇报、轻决策以及会议随意性、粗放性强等问题，我们提出真正构建以会议为核心方式的运营决策体系，并根据工作性质不同而建立不同例行会议机制，最终整体提升企业会议效率。
》通过合理规划项目运营会议降低会议体系上的低效，具体通过合理设置项目运营会议尤其是里程碑会议，提升关键会议的整体决策效率。
》通过会议卡片工具实现会议决策管理工具化，并对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效返回和指导业务实践。
》项目运营管理会议分类：项目运营里程碑会议(如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会等)和项目日常运营会议(如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度／年度总结会等)。
2) 、成果体系——不以事项结束为结束，以事项对应成果的质量好坏为结束成果管理不以“工作项按时完成”为结束，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成果是衡量项目完成质量好坏的直接依据，地产企业只需要通过对项目各阶段成果的审查与把控，就可从根本上有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提升项目运营。
》分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让成果落实到人，做到真正管理受控。
》成果标准化、模板化后，配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用。》形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。
3) 、绩效驱动体系——绩效目的不在于考核，而在于驱动和牵引将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营过程的精准管控。涉及项目开发计划等核心业务环节，由企业内部的计划运营管理部主要负责，人力资源部只是审查其考核的合规性与公平性；而对于项目负责人、行政人力等管理部门或职能部门员工，则主要由人力资源部负责考核。
》绩效分解：项目绩效指标要契合管理目标，岗位绩效指标要适宜具体岗位，绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划到个人月度计划，并设置不同权重A／B／C予以考核。
p考核方式：基于工作项完成的进度和质量双维度进行考核。
4)、信息化支撑平台——支撑集团区域管理层查阅监控，支撑工作汇报、工作推进和沟通协调》集团城市管理层的管控工具：实现集团对重点节点检查工具，区域公司的进度管理工具，经营分析会议的数据采集器。37
》项目管理层的汇报和沟通协调工具：作为WBS工作的进度汇报与相关评价；作为项目工作周报与项目周例会的数据采集器；作为项目主项计划与专项计划的配合与协同。
》项目工作人员工作推进的参考工具：基于工作包构建责任矩阵，并进行工作推进，实现工作流程中信息获取、知识复用和成果认定，作为个人工作计划的推进、汇报和认定。
五、 价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测什么是卓越的项目运营管理?或者成功的项目运营管理的标准又是什么?这个问题有很多答案，但其实又没有一个明确的答案，或者它的答案应该是多元的。在这里，我们明确提出卓越项目运营管理是实现管理的“可知、可控和可预测”三大要求，这只是一种基于管理状态和管理终极价值的解读，算是给大家一种思路启发和管理参考。38
1、实现项目运营“可知”卓越管理的首要前提即是可知，没有对项目运营内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。而管理可知的前提就在于如何根据企业、项目的年度经营目标确定管理者的管控对象和KPI指标，而管理的可知正是对这类管理指标和管控对象的一种全面、及时、尽可能接近真相的知情权(图1-3-7)。
