对于专业性房地产企业而言，企业(项目)的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然，但更为聚焦和可落地的可知信息在于“财务结果指标、过程管理指标和异常经营风险”三大类。
1) 、对项目运营财务维度的KPI指标可知》销售额：规模指标，它体现企业经营层面的规模经济效应以及规避不被行业边缘化的重要筹码，而地产行业每年TOPl00更是强化了销售额的较量。规模型指标具体表现为投资型指标、建设型指标和销售型指标。投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
》利润值：成长指标，它是保障企业快速成长和扩张的关键指标。对于专业性房地产公司而言，公司利润主要来源于项目的利润，而对项目利润而言，项目前端的论证、定位、设计三大环节往往被定义为利润规划区，而后端的工程建造、销售则为利润兑现区。因此，公司利润值的管控具体就锁定在所有项目的《项目论证》、《产品定位))、《方案设计》和《目标成本》的可知和可控。利润指标具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标，基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
》现金流：健康指标，它属于企业经营健康型指标。没有健康的现金流，企业的生存都会受到威胁，某商学院在针对某轮地产商*原因的分析发现，80％的企业**都是因为现金流出现问题，而这其中不乏较强盈利能力的企业。具体而言，现金流的重点在于经营性现金流的可知，而影响经营性现金流的关键因素在项目关键节点是否准时完成。需要强调的是，计划节点的背后就是现金流的支出。依据房地产行业特有的属性，企业决策管理者对两类节点必须进行“可知”，其一是与政府相关的证照节点，即土地使用证、用地规划使用证、建设工程规划证、工程施工许可证、预售许可证等五证；其二是与内部运营相关的项目开发重大节点，根据抓大放小的管控原则，企业需要在项目开工、开盘、竣工备案和交房四大节点进行重点关注。
2) 、过程指标——聚焦日常管理过程指标重点聚焦例行的进度管理，具体而言主要包含生产进度、存货进度、销售进度、回款进度和利润完成进度五大类，其中，最核心的是利润完成进度。3)异常信息——聚焦风险管理
对于管理实务而言，业务正常的不需要管控，只需要关注；真正管控的要点还在于对业务异常的快速有效处理，而项目运营中的业务异常主要表现为产品定位变更(设计)、生产进度异常、成本异常、工程质量重大异常以及服务异常(群诉、交房满意率)。对这些业务异常，决策者要第一时间了解并快速解决。
2、实现项目运营“可控”伴随房地产企业跨区域、多项目的集团化发展逐渐深入，集团总部对区域城市和项目一线的地理半径和管理幅度都在迅速扩大，越来越多地产企业开始感觉到总部管控手段的缺乏及集团管控模式调整困难。而另一方面集团总部确立的管理指标体系又如何执行到位，管控策略和管控手段就至关重要。
1)、可控的策略——项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌对众多大小不同的经营指标和工作项的有效管控，需要回归到指标和工作项本身发展的生命周期去控制，即充分聚焦在指标(工作项)的事前目标设置、事中过程管控、事后结果考核的全过程。不同集团管控模式以及不同管控对象也对应不同的管控重心，比如操作管控型企业会关注业务项的整个过程，而财务管控型企业往往重点聚焦事后的结果管控。而在具体项目全生命周期中，要针对前端的项目定位、设计管利润，在项目工程、建造管控好质量，而在后端管控好客户服务与客户满意度。
2) 、可控的机制——强调指标体系的过程动态回顾对于以上项目运营“可知”的各类关键指标，企业管理者需要针对指标进行动态的监控，而非单纯事后的静态管控，对这些指标的可知与管控关键在于指标过程中的反复将目标值与实际值进行对照，并从差距中发现业务执行和管理的各类问题，具体而言需要通过PDCA戴明环的管理方式嵌入到指标的动态回顾中。
3) 、可控的手段——管控的五种典型手段管控从手段上细分，主要表现在直接操作型、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后的审核监控五种。具体管控所呈现的形式为抄送、会签、审批、决策。围绕房地产项目拿地、设计、工程、营销、客服全生命周期的价值链，考虑直接决定和左右项目利润和规模经济优势的“项目论证、定位策划、战略采购”等环节，大多集团化房企直接操作和关键点参与；而对于项目动态成本和客户关系集团则属于主动监控与预警，重点对动态成本异常和客户群体投诉等进行事前和事中管控。对于财务审计、制度流程审核以及工程审计则只需在事后进行审核监控。
3、实现项目运营“可预测”事实上，管理不仅要对当前的业务现状和问题及时处理管控，更要对业务经营和管理潜在风险进行提前预测。作为经营高风险和业务高协同的房地产行业，提前科学理性预测对企业经营和管理至关重要。
1)、预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制对于专业型房企而言，科学预测需要建立在基于众多项目运营数据和现实信息之上，最终叠加出公司级的整体预测。更为重要的是房企需要构建基于项目投资收益跟踪体系(包含项目计划管理、成本管理、销售管理)的运营回顾机制，通过投资收益回顾机制的建立，充分实现企业对项目运营生产进度和资金(现金流)流动的及时、准确、全面的刷新和掌控。
2) 、预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测房企预测的对象其实就是利润值和现金流两大指标，其中现金流的预测是重点。
》现金流预测：对于房企现金流预测而言，其执行的难点在于经营性现金流的预测，而预测经营性现金流的关键又在于对项目关键节点(拿地、开工、开盘和入伙)的预估和判断。项目关键计划节点完成的时间本身就直接决定了企业现金进与出的频率与占用周期。在现金流具体预测时，首先需要特别关注土地的现金流情况，具体要对历史已付、本年已付、本年待付和明年待付进行准确把握，其次需要有效结合销售计划对应的销售回款以及其他费用、税金等，最终相对准确预测到企业整体的现金流情况。
》利润预测：在利润预测上，建议重点考虑在方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行目标成本的逐渐准确测算，并配合销售计划和既有的去化率去预测未来的销售收入，最终不断刷新利润预测的准确性。
3) 、预测的保障：事件促发和时间促发两大策略去推动预测在预测时，可以通过事件促发和时间促发两种策略去预测和洞察项目利润。具体如下：
》事件促发：主要是针对项目运营关键事件即拿地、开工、开盘、入伙等重大里程碑事件进行管控和预测。
》时间促发：具体是指房企在关键的时间节点针对项目运营的操作执行情况进行回顾，比如在最为关键的投资收益跟踪管理环节设定每个季度进行回顾，具体由财务部牵头各个城市项目，最终形成投资收益的季度时间点的回顾。
整体而言，时间节点促发和事件节点促发的项目执行回顾与总结不仅能对项目运营本身纠偏扶正，更重要的是可以实现对项目现金流和利润动态刷新，最终有效支撑企业整体现金流和利润率的动态监控。
可知是可控的基础，而可控是为了可预测。总体而言，可知、可控、可预测是科学管理的根本所在，但可知、可控、可预测实践的广度和深度也跟房企决策管理者自身水平有关，也有赖于企业管控模式、企业文化、制度流程等因素的支撑。
