2022年末，地产行业一扫之前的晦暗不明，利好政策信号频传。
恰逢行业复苏之时，上月，由明源云采购、明源供应链研究院、明源云共同主办，主题为“大产业、共携手、迎复苏”的第七届中国不动产供应链峰会暨行业评选颁奖盛典在杭州举行，数百位采购商高管、供应商高层、行业专家莅临现场，展开深入交流和论证，为困局中的行业同仁再鼓士气。
供需双方如何应对不动产变局、供应链升级等行业变化？在峰会间隙，明源供应链研究院对绿地集团房地产事业一部总经理助理陆星元进行了独家专访。
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01 房企要构建新发展理念，打造新发展模式
Q1 明源供应链研究院：当前，业内普遍认为房地产已经结束了高速发展期，进入了新发展阶段，您认为面对新市场环境，房企应该如何构建自身护城河？
A1 陆星元：房地产从一个高速发展的增量市场转变为存量市场，市场运行逻辑与之前存在巨大差别，房企要构建自身护城河，就需要转变以前的职能定位、工作机制和经营模式，我总结了十个层面：
第一，职能定位的转变，这也是最关键的一点。
当前，房地产开发商既是裁判员又是运动员——投资和开发职能没有分开，由此产生了很多行业弊病。严格来说，投资与开发看待项目的视角不同，衡量项目的核心指标也不同。
因此，项目的投资和开发主体需要区分开来：投资商专注于“融资、投资、回报”资金链路的管理，开发商专注项目建设，在投资商规定的时间和成本内去交钥匙，这样才能够形成相互牵制和监督，既高效又减少问题。
第二，专业事情交给专业的人，充分调用专业资源。
当前行业成本、营销、设计的专业机构较为成熟，对于专业能力不强或希望精益求精的企业而言，完全可以将这几类工作外包给专业公司的项目团队。这样一来，不仅可以减少自己企业的人力的负担，也可以获取能力更专业、业界信息更集中的服务。
第三，摒弃传统的高周转开发模式。
过去，传统的高周转开发模式带来了很多弊病，为了追求快速的现金流回正牺牲了质量和口碑。新时期下，房企要把成本和质量控制好，关键在于回归正常的开发节奏，必须要有充分的前期准备时间：首先，充分进行研究定位，而不是拍脑袋下决策；其次，给予设计充分的设计时间。
当前很多项目跳过了初步设计，从方案设计直接到施工图设计，有些施工图纸都没有就开始前置招标。这种做法小型项目还勉强可以，大型项目会出现很多问题。
所以我认为合理的做法，应该是给到设计充足时间，在施工图审图完成以后再去启动招标。这样一来可以真正实现包干，还能真正享受到过去高周转模式没有充分挖掘到的土地红利。比如我在明源地产研究院公众号上看到瑞安案例，他就是一个很典型港资房企代表，战略布局合理、开发节奏稳健，因此能做到既有发展，又有高利润。这样的企业才能长久，才能活得下来。
第四，企业要有自己的品牌特色。
当下，有些房企有品牌，但是品牌只是一个名字，缺乏特色的产品体系，品牌也就丧失了内蕴。好的企业打造品牌，首先要打造有特色的产品，不是追求大而全，而要以精和深形成自己的拳头产品。在拳头产品的基础上，再去树立自己的特色品牌，从而享受关键的品牌溢价。否则，如果没有特色的产品做支撑，品牌是没有办法实现溢价的。
第五，注重投资结构的合理性。
房企建成投资的项目不能全部为都是销售型，可以保留持有部分优质的资产做长期的运营管理，从而享受稳定而持续的现金流。像那些港资房企，他们的投资结构中稳定运营的持有型轻资产投资占一半，另一半则是传统重销售型资产开发投资。将持有型的商业、写字楼、酒店等不同业态的产品组合在一起，相互赋能，通过后期的精细化运营，产生源源不断的现金流入，利用轻资产运营产生的稳定在用这些现金流反哺重销售型资产的开发。
据克而瑞统计，内地房企持有物业收入占比普遍不足10%，而港资房企的这一比例则普遍要高出许多，截至2021年底，新鸿基、太古地产、嘉里建设、恒隆地产等持有物业收入占比均达到27%以上。其中恒隆地产更是达到100%。当轻持有型资产经营后升值后了，再择机出售获取土地红利。这是一个很好的投资机制。
第六，房企要控制融资规模。
在当下的市场环境和政策要求下，房企在确保财务安全的底线上，还要通过扩大融资渠道去提高单项目回报率，其实是比较难的。所以现在做融资要充分平衡成本，不能说“烂在地里也是菜”，再高的融资成本也去融资，这样风险很高。
第七，精准进行城市布局。
目前城市分化趋势非常明显，一些三四线城市对于房地产市场的支撑明显弱化，新时期下房企要经过精准研判，再去进行城市布局。评判标准上，我认为需要以人口导入型的城市为拓展的方向，否则即便是拿了地也没有足够的需求市场来支撑。
第八，产品设计回归市场。
过去，房企常常为了快节奏开发，对市场及客户需求研究不深，或由设计师天马行空，结果往往产品并不贴合市场，造成滞销。因此，项目定位和设计要落实“以客户需求为导向”的原则。也就是说，房企经过充分研究客户需求，实现产品设计与市场匹配与客户适配，才能实现网红爆款产品，才能实现溢价。
第九，成本管理以售价为基础进行推断。
成本管理上，要以售价推成本，而不是成本去倒推售价。什么样的售价档位匹配什么样的成本，充分遵从市场，而不是“拍脑袋”拉高或降低价格，使价格偏离市场。以目标成本指导设计，既保证产品能够满足客户需要，也保证成本花在该花的地方，总体成本控得住。
第十，经营做强做稳。
房企不能一味地追求“做大”，应该要追求“做强”，要提升经营效率和财务稳健度。过去十年，许多房企之所以能够三年翻一倍，很多程度上有赖于“三高”模式。这一模式虽然支撑了房企短时间内迅速爆发，但也极大削弱了房企的抗风险能力，一旦融资端出险一点风吹草动，便很容易被债务拖垮。因此，经营上要低负债，提高抗风险能力，同时还要强调现金流与利润的平衡。
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02 “房开”“非房开”有差异，要有专业引路人，实现专业深耕
Q2 明源供应链研究院：我们查阅了绿地财报，发现绿地一直在不断优化自身业务结构，2022年非房开业务营收有一定上升。请问目前绿地的非房开业务大概占据多少比例？目前主要看好哪几类非房开的业态？看好的原因是什么？
A2 陆星元：自三道红线以来，绿地就一直在有策略地收缩房地产业务，主要还是希望将业务结构从房地产开发为主业，转换成非房地产开发业务为主业，所以自从战略调整后，我们就扩大了一些大基建业务的拓展。从2021年的年报数据来看，我们非房业务收入的占比是59%，到2022年三季度，非房业务的收入占比已经上升到了63%。
非房开业务中，我个人比较看好能源和酒店旅游板块。首先，能源是必需品和消耗品，资源只会越用越少，所以尽管之前能源市场有所波动，但是从长远来说能源领域未来的发展是向好的。其次，旅游和酒店业，之前的不景气主要还是受限于疫情和疫情管控影响。防疫二十条出台后，疫情隔离措施放开。原先老百姓压抑的旅游需求会有所释放，所以我觉得酒店和旅游业会恢复得较快，当然，短期内还会受市场和信心的影响，但从长远看还是会逐渐恢复向好。
Q3 明源供应链研究院：2022年产业园区以及保障性租赁住房项目成为业内热点话题，绿地是否有所布局？开展业务的主要模式是什么？
A3 陆星元：产业园区和保障性租赁住房这两类绿地都有所布局，目前我们事业一部就有这两类项目在进行操盘。但目前还是以拿地、建设、出售的模式在做，出售方式包括打包出售和股权交易等。不过，今后会逐渐转向代建为主。
Q4 明源供应链研究院：在您看来，非房开项目与传统房开项目在操盘时有何区别？有什么建议给到想要入局房地产的城投企业或者建筑业企业呢？
A4 陆星元：我觉得非房开业务和传统房开业务最主要的区别是赛道不一样，需要的专业把控能力就不一样。有句老话叫“隔行如隔山”。房地产开发与建设整个生产价值链贯穿的专业非常多，彼此之间需要相互协作，并且需要有专业人士来运作。
基于这些特点，如果是非房开企业想要入局房地产，我有三个建议：
第一，建议做投资商，而不是开发商。对投入的资金进行管理，明确回报指标和交付时间目标，然后确保目标达成，这样可以降低自己操盘的风险。
第二，如果项目已经入手，并且已经准备自己操盘，那么，建议找成熟的房企代建，或者是委托专业的业界翘楚，由他们来操盘，这样比临时拼凑组建团队要靠谱。
第三，如果目标不在于一两个项目，而是真正布局房地产业，那么我建议去收购一家中小型的房企，有完整团队，没有磨合期，可以加快产业的布局广度和深度。当然，收购的时候要委托专业评估公司对其进行评估，确定收购的优势和劣势以及收购后的改进措施。
Q5 明源供应链研究院：有一些房企也会想要去新开拓非房开的业务，您有什么经验可以分享吗？
A5 陆星元：房企开拓非房开业务，实际上也就是我们所说的转型。任何转型前期都要付出代价。就像我前面说的隔行如隔山，房企要在一个非房开的行业摸懂深入。一般来说没有三年是入不了行的，要做好三年做学徒的准备，一定要做这个行业了，所以哪怕从学徒做起，花费一定时间和一定的成本，也要把这个行业里面所有的东西学会，能够独立运作成功项目。
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03 供应链互惠共赢十分重要，供需双方可创新合作模式
Q6 明源供应链研究院：当前稳定的供应链越来越重要，也有人说供应链就是企业的竞争力，请问房开到非房开的业务结构调整，对绿地的供应链管理有何挑战？
A6 陆星元：虽然目前绿地是以非房开业务占主导，但支撑其发展的供应链还是沿用了原来房开的供应链，就只是将大基建业态的采购与供应商管理也纳入到原有供应链管理一个系统里面，强调集中采购和战略采购，所以基本上实现平稳过渡。
当前主要挑战是：业务增多后，采购量会扩大，而当前市场情况下，合作的供应商的资金周转也会出现问题，因此，会在供货的速度、数量上出现延期、供货不足甚至断货的情况。这个是面临的主要挑战。
Q7 明源供应链研究院：当前供需双边的合作关系正在重塑，您认为全新的合作模式应该是什么，才能实现共赢？
A7 陆星元：随着房地产业的发展，供应链的供需双方联系越来越密切，但是供需之间的矛盾也逐渐突出。当双方都处于互相设防的情况下，合作也就难以长久。
新周期下，供需双方的合作关系应该是互惠互利，合作共赢，而要实现这个目标，我认为供需双方需要从以下四个方面努力：
第一，放大规模效应。也就是做好集中采购和战略采购，甲方在招标策划时，尽量在一定范围内将同样的设备和材料合并招标，实现以量换价。在协议执行期内，尽量向供应商准确同步需求计划，以促成供应商规模化生产，降低供应商采购和生产成本。
第二，研发集成化成品或半成品。供应商厂商基于为开发商降本提效的思路，研发集成化成品或者半成品，并且做好后续服务。
第三，共同探寻供应链金融模式，既能够解决房企短期的资金短缺，又能够保障供应商及时获得货款。
第四，可以探索一些新的合作方式，比如我目前构想了一个合作模式——“以物投资”：即供应商可以用货物价值，作为对这个项目的投资，项目销售后获取弹性利润。具体投资折算比例、利润返回节点可以和开发商具体谈。
当然我认为这是一个可以做的尝试，相信未来供应链也会涌现出更多创新化的合作方式。
